引子：

與供應商的關係就像兩人談戀愛結婚生活一輩子，從茫茫人海相識（潛在物件-供應商）到相知（供應商評估）到結婚（合格供應商）到生娃（專案成功落地）甚至到分手（專案結束/供應商退出）。

當然兩人戀愛情感因素非常關鍵，而供應商管理則不可以把情感因素過度帶入。個人本著多年淺顯工作經歷體會從兩個角度（供應鏈最佳化之供應商選擇和質量保證）來分享下如何構建和保持一種良好的製造行業的供應商關係。

一. 供應鏈最佳化之供應商選擇

對於供應鏈的理解，我覺得很多企業還是停留在簡單的買賣關係基礎上，從組織構架上就可以看出公司對供應鏈的重視程度 - 找個會討價的採購全程包辦供應商的事務（採購質量交貨）。

所以我先梳理一下供應鏈管理的概念：供應鏈管理包含對尋求貨源，採購，物流等所有相關任務的管理，更重要的它包括供應商、中間商、合作伙伴、消費者等參與者之間的協調與合作，從而使企業內和企業間的供需實現一體化管理。所以從宏觀上講，供應鏈管理需要從研發開始到交貨到客戶手上的整個流程進行管理。從系統思維角度來理解，供應商選擇應該強調合作，優勢互補，物流響應和最終顧客滿意。

微觀上，供應鏈管理之供應商選擇經常從五個維度來評價 -成本價格C（Cost），質量水平Q（Quality）， 交付（Deliver）， 服務水準S （Service），和技術水平 T（Technology）。供應鏈最佳化直白一點說就是用合適的價格（成本）在合適的時機（服務/響應+技術）從供應商那邊購買到符合要求（技術+質量）的產品（服務本質上也是一種無形的產品）。

成本(Cost)：製造業裡一個產品的出廠價格，材料成本一般佔去了50%甚至80%，供應鏈的重要程度不言而喻。

大家應該或多或少經歷過白色家電血拼，電子產品白菜價，共享經濟，和現在依然紅海中游泳的電商經濟（拼多多的火爆）。從市場角度看，我們的產品面對的是價格敏感的群體還是買房如買菜的“貴”客？目標價格匹配合適的供應商，找個“門當戶對”的供應商才是最佳的選擇。

同時，成本必須在產品開發階段就考慮進去，這個對於研發人員是否熟悉當前材料，工藝，技術和供應市場都是一個極高的挑戰。

質量(Quality)：

大家經常口頭掛著“質量第一”的口號，但無論是客戶還是供應商，活下去的前提就是有市場有利潤，過度強調質量要求必然造成企業成本高企。所以質量與成本的平衡點就是我們選擇供應商的依據。

我們應用質量體系稽核來評估供應商質量系統執行的水準（潛在摸索該公司領導層對品質系統的一種態度和體系在該公司的執行效果），用過程稽核來評估產品的製造能力和監控水平，而用產品評估來驗證該供應商的質量體系和過程控制是否生產出合格的產品。前述三種（體系，過程，產品）稽核方式可以有效為我們篩選出質量合適的供應商。

交付(Deliver)：

個人覺得現在應該使用物流能力（Logistics）與現代企業更加貼切。當前全球化環境下的交付考驗的是物流規劃和控制能力。對於國內生產國內銷售的區域性企業來說，交付還算簡單的事情。而對於跨國企業或有跨國供應商的企業，供應鏈則是異常複雜的，政治環境，文化，匯率，物流距離，物流方式選擇，甚至工廠選址都必須通盤考慮進去。

服務(Service)：服務

，潛在的無形產品，也是一種企業資產。在當前重體驗，重快速響應的時代，服務體現的增值部分已經大大增強。華為創立到現在，其實他們做到這麼大市場份額，服務絕對是他們售後的的超級優勢。現在淘寶，京東，拼多多等新興行業也是拼後臺服務質量。

技術(Technology)：

一般情況，技術考察在前期供應商選擇時候是個考量因子。基於產品的設計和製造工藝要求來選擇符合要求的供應商。比如DELL，他們在前期使用NUDD （New新技術，Unique獨特的，Difficult困難的，Different不同的）來對供應商技術進行評分。

以上五個維度概念一定要綜合應用，即跨部門合作進行供應鏈（供應商）的選擇才能符合公司的最佳利益點。下面我單獨從供應商質量管理方面進一步分享。

二. 供應商質量保證

這裡我不用質量控制或管控，主要原因是個人覺得控制和管控代表一定的從屬或不平等的關係。

假如單刀直入的和供應商談質量，那你離“質量保證”就差不多失敗了。所以我們質量人需要從業務驅動和質量增值方面來推動供應商的質量系統建設。進一步講，供應商質量保證並非就是供應商質量管理部門一個部門的事情，而是跨團隊合作的成果，“閉門造車”一個人玩最多隻能造個板車而難造出汽車，有時還會翻車。

如開篇所比喻的各種階段，我以醫療器材製造行業的供應商管理為例，把供應商質量保證活動分成幾個階段：計劃，風險評估，供應商評價與選擇，供應商保證機制，產品實現的方法，績效評估。

計劃：

針對專案開發對於產品的特性要求來識別出潛在的合作供應商（現有或開發新供應商）。此階段可以透過供應商報價（RFQ），供應商調查，以往品質資料，相關體系證書或市場資格來初步評估供應商能力。一般情況下篩選出兩到三家潛在合作供應商。跨國公司的話需要把研發地址，生產地址和目標市場都考慮進計劃裡。這就是對上面價格，品質，交付，物流和技術的綜合評估分析做出的一種合理性規劃。

風險評估：

主要評估品質風險和供應風險。品質風險主要來自於產品特性要求（設計功能性，觀賞性，系統整合度）：前期研發階段對每個部件都應該展開分析和評價單部件的設計效能要求和裝配後的功能，匹配，外觀等系統要求，然後給部件定義品質風險級別。所謂的供應風險更多關注於供應商對專案的支援力度：價格壟斷，貨源的唯一性還是多樣性，供貨持續性（斷貨風險），物流能力等。依據兩種風險評估結果對供應商進行分類。

供應商評價與選擇：

供應商評價通常採用供應商自評，供應商調查表，現場體系稽核/過程稽核/產品稽核結合的方式來評價供應商。把潛在供應商進行橫縱打分再結合其他部門（採購，工程，業務）的意見給排個順序選定供應商。重要的是，保持供應商評價和選擇的記錄以維護為合格供應商。

供應商品質保證機制：

選定供應商後與供應商簽訂採購和/或質量協議，這對供應商是一種約束和業務規則。透過產線認證（過程能力分析， MSA， 過程驗證等）、產品認證（FAI， 組裝，測試等）、過程失效模式和效應分析（PFMEA），控制計劃（識別過程控制點和定義控制方法），變更控制，品質改善專案等品質保證活動來設計一套系統保證產出的產品穩定性而降低變異的風險。

產品實現方法：

這是保證產品供貨品質的具體實施過程，包括採購的過程控制（只有加入合格供應商名錄才可以下單採購），生產KPI監控，供應商可接受活動的批准（進料/過程/出貨），人員資格認證，產品可追溯性要求，不合格品控制等等。

績效評估：

根據公司對品質的要求給供應商設定年度質量指標（比如收貨批退率，客戶投訴，產品召回，稽核發現，產線NC不合格等），每個月對供應商進行績效評分，表現差的供應商需要提出整改措施（SCAR）甚至取消供應資格（從合格供應商目錄移除），而對錶現優異的供應商進行獎勵/鼓勵（增加訂單/專案等）。

與供應商的績效溝通可以是月度、季度或年度的會議進行。依據績效結果以評估供應商的風險級別以確認供應商管理的程度，比如增加稽核頻率或降低稽核頻度、推動品質改善專案，現場改善等。

以上六個步驟組成一個迴圈，按照PDCA（Plan-Do-Check-Action）的思維來迴圈推動整個供應商品質提升。

文章轉載，賴茂富 華德第四方診斷與變革改進服務