班組是企業最根本的執行層、反饋層，他們對企業經營管理的反應最為敏感。只要培養好每一位班組長，讓他們肩負起自己應盡的責任，企業的運營管理也就奠定了穩固的基礎。

那麼，企業究竟應培養基層班組長哪些應負的責任呢？

01

作整合、延伸技術力量的主導人

從班組技術管理工作與裝置執行的關係來看，技術管理越科學、越到位，裝置故障就會越少，裝置執行則會越穩定，可以說這是一個良性或惡性迴圈的關係。

只有班組駕馭了裝置，做了裝置的主人，工作才會輕鬆；否則裝置隨時都可能惹事，班組還不得不想盡辦法去應急。

因此，技術是一線班組的心臟，一個技術力量薄弱的班組，往往麻煩不斷，工作被動，人心渙散，是缺乏戰鬥力的。而班組長也正是整合班組技術、延續技術力量的主導人。

首先，班組長需要承擔固化知識、經驗和技術的責任。

在一些生產中，裝置檢修、執行操作大多具有“可重複性”的特點，班組需要自己解放自己，認真總結日常工作經驗，以文字、圖紙、圖片、影片等形式固化知識、經驗和技術，並在日後進一步改進和完善。

在做這項工作的時候，一定要注意技術管理中的標準和要求必須以實踐為基礎，為實踐服務，那些坐在辦公室拍腦袋編出來的技術標準，在實踐中不會有太大的適用性和指導性。

所以，班組長在具體工作中應與相關人員充分交流，廣泛徵求意見和建議，避免出現檔案是檔案、幹活是幹活“兩張皮”的現象。例如，多數生產企業的一線檢修作業檔案包和裝置執行標準操作指南就是企業生產與運作管理的技術支撐。編制技術檔案是一個系統工程，涉及到人力資源配備、物資和技術資料的準備等，按照現場實際編寫作業步驟，並充分考慮每一個步驟的影響及其控制措施，要高質量地完成檢修作業指導書的編制，這些都是需要以班組長為核心，開展、協調、配合的技術管理工作。

其次，班組長要承擔培養基層員工技術能力的責任。

班組長除了調動一切人力資源收集整理技術資料和實踐經驗，並將其不斷最佳化、固化之外，還要透過不斷的培訓讓技術在改進、實踐、總結三方面形成長效機制。

也就是說，生產一線的班組長在技術管理中，要注重技術積累及增殖，重視對工人的技能培訓和總結，把技術共享作為企業發展之本，弱化對技術骨幹的依賴，規避因員工職務升遷、崗位調動、出差、退休、離職跳槽等變動而弱化班組技術力量的問題發生，做到人走技術不走。

當然，在實際工作中，不少員工願意幹活卻不願意總結，或是因為表達能力有限，抑或擔心“教會徒弟、餓死師傅”。作為班組長，必須花功夫去解決班組成員思想上的顧慮，讓每個人都貢獻出自己的寶貴經驗，互相取長補短，凝聚成班組的技術力量。

02

作安全生產文化的開拓者

談及安全生產，恐怕是所有生產性企業的工作重心，企業的安全建立在班組基礎之上。

之所以簡單、重複的工作會釀成事故，就是因為安全基礎工作不紮實，具體細節沒到位。

可以說，人為錯誤造成的生產事故，不是僅靠規章制度就能解決的，它還需要企業形成一種重安全的文化氛圍，而班組長就是企業培育這一文化氛圍的一線開拓者。

首先，班組長要利用各種時機灌輸安全理念。

由於一線班組員工的工作時時在與安全較量，一旦安全意識薄弱、行為鬆懈，事故就會毫不客氣地降臨。

對於安全管理，會因一小點不到位而釀成大禍，事後總結教訓是含著淚、淌著血的，任何一個當事人、任何一個管理者都不想成為事故主角。

作為一名班組長，肩負保障班組所有員工安全的責任，更要認識到班組安全文化不是喊出來的，而是堅持不懈地在潛移默化中塑造出來的。班組長要利用各種時機灌輸安全理念，把國家方針、企業制度、事故案例、現場表現等擺到班組成員面前，讓員工養成動手前先考慮作業是否安全的習慣，對自己的生命負責，成為培育企業安全生產文化的開拓者。

員工有了安全觀念，不僅能夠在工作中認真仔細，千方百計保護自己，還會及時指出他人未能發現的不安全因素。

其次，班組長要教育員工學會為自己爭取一個安全的生產工作環境的權利。

例如，開展裝置檢修工作首先要關心的就是作業環境、裝置運作等情況。作業環境的安全狀況，是檢修員工在作業全過程中都必須時刻關注的，作業環境的照明、通風、孔洞、高空、管線等實際狀況需符合安全作業要求，對於不能接受的風險，不要盲目開展工作，在有效採取排除、代替、隔絕、工程、管理、個人防護用品等風險控制方法去減小或消除作業風險後，再放心地去幹活。

第三，在安全管理上，班組長需要具備顯微鏡和望遠鏡這兩種職能。

“一遭被蛇咬，十年怕井繩。”不管發生再小的事故，班組長都要作為班組安全工作第一責任人，帶著顯微鏡認真分析：為什麼會發生？如何發生的？如何避免再次發生？

只有“小題大作”，組織全班人員、聯合各部門全面查詢、分析事故原因，才能舉一反三，由此及彼，起到“望遠鏡”的作用。對於存在問題不管是哪層人員指出的，該整改的不找理由，杜絕同類事故在其它地方重演。

可能部分管理者會認為，能夠擺平企業經營過程中各種棘手問題的人，就是優秀的管理者，這一觀點未必適用於一線班組長。

“防範勝於救災”，能防患於未然，更勝於治亂於已成，企業問題的預防者更優於企業問題的解決者。

例如美國杜邦公司的安全管理文化在全世界享有盛譽，他們認為實現安全生產僅僅在裝置和廠房上注意是不夠的，必須有制度的設計和意識上的強化。所以，對於安全管理，一線班組長的職責就是花功夫組織和號召大家建制、糾錯，形成班組安全管理文化。

03

作篤實基礎工作的管家

基礎不牢，地動山搖。由於生產企業一線的班組工作涉及裝置臺賬、班組建設、物資存放、可追溯性記錄等諸多方面，用千頭萬緒來形容絕不為過，幾十年的老企業可能對於班組基礎工作的管理都不敢過於樂觀。而班組長就要很好地承擔起篤實員工基礎工作的責任。

在日常工作中我們常常會見到這樣的情形，班組長整天滿頭大汗什麼事都得親自去過問、拍板，生怕員工把事情搞砸，而身邊的員工卻是樂得輕鬆，悠閒自在地喝茶、聊天等著班長髮號施令。

上級來檢查，除了班組長清楚班組情況外，班組成員瞭解甚少，好像班組管理只是班長一人的事一樣。班組長縱然有三頭六臂，基礎工作也是幹不完的，更何況班組是一個團隊。因此班組長在落實基礎工作細節時，應該扮演大管家的角色，而不是衝鋒在前的先頭兵。

班組長要充分調研基礎工作，“挖渠引流”。

針對企業發展需要，制訂員工的具體工作內容和長遠規劃，分派任務、明確職責，讓每位員工都參與班組基礎管理的各種指標性工作。

例如，一向以嚴謹著稱的日本企業就將5S管理作為管理工作的基礎，創造出了令人心曠神怡的工作場所。

在班組基礎管理工作中，班組長的工作就是“挖渠引流”，精心研讀5S管理，吃透5S精髓，而不是停留在只會說“整理、整頓、清掃、清潔、素養”五個5S概念，要制定出班組推行5S管理的目標、指標、細則，充分利用現有人力資源，全方位開展班組5S管理工作，透過這一管理輻射到生產現場。

由於班組的基礎工作往往是工作的簡單重複，不僅讓人厭煩，而且無法產生成就感；但這些工作又是企業每一個戰略發展計劃具體實施中不可缺少的內容，如何才能讓枯燥重複的基礎工作做得更好呢？

這也需要班組長扮演大管家的角色，將員工的每一項具體工作都從長遠的角度、可持續發展的層面考慮，幫助員工發展工作中的技巧、改進工作方法，對各種基礎工作都考慮周到。可以說在看似輕鬆，實則不易的班組基礎工作中，切實需要一線班組長帶領每一個員工成為一線基礎工作的設計師、建造師。

04

作一線員工執行力的教官

執行能力是衡量員工工作態度的重要指標，班組長作為聯接上層管理決策與一線工作實際的橋樑與紐帶，對於執行能力的關注程度決定著班組的工作質量和安全。

其實企業不是缺乏嚴密的規章制度，而是稀缺難以監控的執行能力，員工在工作中往往會身不由己地找各種理由去變通，總要體現自我，而管理者對於員工執行能力多會表現出容忍或理解，使標準制度成為一種擺設，沒有約束力，沒有人願意把標準制度作為行動指南。

所謂執行力，就是一顆螺絲要擰8圈絕不會只擰7圈或擰到9圈，正是這種嚴謹和精細，讓德國的產品質量能征服世界。

贏在執行落實到班組長的工作中，就是講實在話、幹具體活，認真嚴格執行工作細節，讓一線職工的工作習慣逐漸地從企業強制執行轉變成員工自身的習慣性行為，培養出班組的執行能力文化。因此，我們說班組長在工作中要扮演員工生產執行力的教官，時刻繃緊教育、培養員工按規章辦事、幹實事、出成績的管理弦。

05

作人才培養輸送的園丁

對生產企業來說，班組是組織人才產生的搖籃，班組長的一個重要責任之一就是發現和培養班組精英，向企業貢獻人才。

班組向企業貢獻人才的頻率越高，企業內部培養人才的能力就越強，走上各管理層的一線員工就越多，班組就越有活力。一個班組若幾年走不出一個人才，班組的人員素質和企業的用人育人機制一定會存在問題。

員工工作一段時間、積累一定的技能和水平、練就出適合自己發展的特長之後，就自然會產生出自我實現的需求，渴望企業能夠提供一個發揮能力的平臺，獲得內部調動、職務晉升、額外獎勵、外部發展等鍛鍊機會。

作為一名優秀的班組長，不僅要規劃好自己的前程，還要對班組成員的成長負責任。在工作中，班組長要了解和掌握員工心態，提供機會擴大員工與直接上司以外的其他管理人員的交往和聯絡，滿足社交需求；同時要善於發掘班組員工的潛力及其優勢專長，激勵其積累必需的知識和技能要素，大膽表現，為機會作好準備，對於非常出色的班組成員要敢於向上級推薦，替他們尋找發展的空間，作他們的良師益友。

06

作和諧“家庭”的家長

“不拋棄、不放棄”是《士兵突襲》中鋼七連的座右銘，其實它也是每一個企業必備的管理精神。

我們每個人都生活在一個個不同形式的小團體中，有家庭圈子、同事圈子、朋友圈子、驢友圈子……在每個圈子中沒有哪一個人希望自己被忘記，否則會不快活、不開心，做事也很難盡職盡責。

員工工作懶散，必定有被忽視的一面，責怪或聽之任之都是不可能解決問題的，也是不負責任的。

企業發展、改革是常有之事，不少人工作部門變了，工作性質變了，單一工種變成多工種，年輕人一下子成了老師傅，老師傅卻成了新徒弟，管理者成了普通員工，以前沒有幹過的工作得從頭開始……人們發現抬槓的人漸漸多了。

其實，改革後影響員工士氣的主要原因絕不是單純的崗位升遷、收入多少等問題，在一定程度上是員工所在環境上下左右的人際氛圍。

要想形成良好的班組工作氛圍，班組長首先要學會尊重員工。

員工會因生活閱歷、教育背景、工作年限、興趣愛好、業務水平、家境狀況、社交能力等的不同，而在不同年齡段、不同工齡段產生不同的需求矛盾，要建立和諧班組，就需要班組長尊重並理解每一個人的酸甜苦辣，如果不能夠走進員工的內心，員工就會有一種被遺忘的感覺，進而影響到工作的熱情。

一個班組缺少任何一個員工的參與，都會失去很多寶貴的經驗和建議，甚至會遭遇意想不到的風險。若班組長能讓成員感受到工作的樂趣，感受到自身價值的被尊重，大家對班組的工作才會盡職盡責，對班組才有真愛。

其次，從自身做起，讓班組長的風格成為班組的風格、員工的風格。

不同的班組文化造就不同的員工。班組長的風格決定班組的風格，班組長管人除了要具備紮實的業務素質、知識素質，掌握過硬的技術，熟悉管理業務外，還必須具備政治素質、品德素質和個人魅力，能夠識大體，顧大局，作風民主，公道正派，善於協調和溝通，要能夠做到讓班組成員為自己的班長自豪。

班組管理考驗班組長的人品，人品可以感染所有的人，做人不公心、不公正就難以服人，因此班長不能搞小團體、小哥們，在一起共事，處理班務要一碗水端平。

行勝於言，構建和諧班組說一千道一萬，班組長不如拿出行動來證明，班務會上不要多說，把說話時間留給班組成員，聽他們講話，聽他們的不滿、怨氣、牢騷，之後拿出行動來證明自己對他們意見的關注和尊重。

“思想影響行為，行為影響習慣”，班組長要想盡辦法激發班組成員的工作興趣，讓大家在工作中建立友誼，幫助每一位員工獲得工作成就感，同時把班組管理簡單化，調動班組成員快樂地工作，提供同事間的社交往來，支援和幫助員工尋找和建立和諧溫馨的人文環境。

班組長管理水平越高，威信越高，班組人員精神面貌就越好，班組和諧氛圍越好，班組長就越瀟灑自如，成為“喝茶班長”，能做的事情就是潛心搞管理、用心寫經驗、開心作報告。

由於一線班組長多為技術骨幹提拔而來，管理能力往往不足，提升其基本的管理素質，自然就需要給他們以團隊管理知識、企業經營管理知識、人力資源管理知識、政策理論基本知識等方面的培訓，但更為重要的是確切地認識到班組長身上肩負的六大重要責任，在此基礎之上進行有針對性的知識和技能教育，才能做到事半功倍。（資料來源於網路，進行了修改，如侵聯刪！）