戴明十四原則筆者認為這樣的文章是需要我們反覆琢磨的一篇文章，隨著時間與工作經驗的積累，我們會從中得到更多的感悟！是我們從事汽車行業的每一個人的工作思想指南！

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質量管理對於一個企業的重要性是毋庸置疑的，然而真正做好管理卻並不容易，質量管理大師戴明針對企業管理過程中的問題，提出了十四條管理原則。

第1則——創造永恆不變的目的，提高產品與服務

質量管理不是臨時舉措，質量管理要落實在持久的競爭力上，以穩定持續的經營為基礎。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恆久而一致的目的，並形成支援這一長遠目的的核心價值觀，為企業確定出長期方向，質量才能得以保證。

第2則——採用新的觀念

新觀念的核心，是提高質量會降低成本。“同樣一筆錢買到的產品與服務越好，生活開銷就愈低。”戴明指出：“可靠的服務降低開銷，延遲與錯誤就增加開銷。”這同傳統的觀念大相徑庭。傳統觀念認為，高質量意味著增加開銷。

戴明指出，質量必須成為一種“信仰”。在缺乏競爭的情況下，顧客沒有較多的選擇，出於需要，顧客不得不購買那些令人不滿意的產品和服務。然而，當今全球性競爭日趨激烈，顧客的挑選範圍越來越大，對於

那些

不滿意的產品和服務，顧客可以扭頭就走。沒有了顧客，就沒有了企業。質量變成關係到企業生死存亡的關鍵因素，所以，我們必須更新觀念，對質量精益求精。這就需要同各種各樣不講質量的惡習做鬥爭，戰勝那些沉痾痼疾。戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗製濫造和劣等服務是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他認為，我們應當崇尚品質，正如當年我們崇尚進步一樣。

第3則——不再依賴大量檢驗

從泰勒的科學管理開始，企業家學會了轉嫁產品生產責任風險的辦法，那就是檢驗。用檢驗發現不合格的產品，由製造不合格品的員工承擔全部責任或連帶責任。不論是在工作時間上、成本計算上，還是在裝置磨損上，企業家都不願承擔因員工的失誤所造成的損失，而把這種責任轉嫁到工人頭上。這種興起於19世紀鐵路大發展時期的管理方法曾被稱做“抓罪犯”。

在戴明看來，這種“抓罪犯”的管理同現代管理思想背道而馳，是一種“顛倒黑白”的錯誤理念。這種管理模式對提高企業效率和產品質量都無濟於事，而且只會增加成本。實際上，任何檢驗，當發現產品缺陷時，就已經產生了損失。儘管這種損失可以讓員工承擔，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對企業的可持續發展可能是一種更大的損失。況且，這種“抓罪犯”的舉措，隱含的假設前提是把所有不合格品都歸罪於員工，而同管理者和企業系統無關。

事實上，大量的質量問題屬於“系統錯誤”（指不是員工個人錯誤而是生產系統本身的錯誤，具體例證見紅珠實驗和漏斗實驗），把這種由於制度和工序的錯誤歸責於員工，是打錯了板子。

戴明提出，應當停止依賴於檢驗的質量把關。將傳統的“把次品挑出來”改為“不生產次品”，即從事後檢驗變為事前預防。怎麼才能保證不生產次品呢？這就需要系統改善。戴明說：“質量不是來源於發現問題後再改進，而是來源於改進生產過程。”從產品設計、原材料採購、生產工序到產品包裝、傳送各個環節，都嚴格控制，不斷改進，使生產系統處於高質量狀態。在這個基礎上提高員工的責任意識才有意義。

第4則——廢除以最低價競標的制度

企業常以最低價格標準來作為採購依據。然而，最便宜的原料並不一定是成本最低的，恰恰相反，低價採購所造成的成本增加往往大得驚人。戴明強調：“當我們無法衡量進料品質時，價格本身是毫無意義的。”

在購買原料上節約支付的成本，肯定會在管理、維修、產品質量保證上增加成本，其結果，不僅會把在購買原料上節約的成本照樣支付出去，而且還會因為維修、賠償、連帶責任等增加支出。

戴明主張，在採購上要儘可能採用單一貨源，而要做到這一點則需要形成供貨商和企業的良好信任關係，建立長期忠誠的合作伙伴。經營企業要明白一個常識即低價競標後面往往緊跟著質量陷阱。

單一供貨商除了能夠保證穩定的質量外，還會透過不斷的重複博弈減少欺騙，降低風險，節約討價還價的時間成本和資訊成本，這些都會影響到總成本。作為供應商，長期單一供貨可以避免“打一槍換一個地方”的投機行為，集中全力關注他的顧客需要。只有建立起與供應商之間水乳交融、榮辱與共的關係，才能真正降低成本，提高質量。

第5則——持續不斷地改善現有產品和服務，改善現有流程

提高質量需要著眼於今後，而不是著眼於當下。什麼叫改善？解決當下問題並不是改善，充其量不過是恢復常態。一個建築公司，儘管在新建築上做出了重大努力，但你的新建築在質量上未能優於你過去的建築，那就不叫改善。一個服務人員，你的顧客滿意程度沒有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同樣是質量管理大師朱蘭所舉的例子說：“投宿旅館時，假設你聽到有人高喊失火，並拿滅火器滅火，按警鈴通知消防隊，讓所有人都安全逃出—看來你似乎做對了。但撲滅火焰本身並未改善旅館的消防系統。”發現並解決一個問題，僅僅是恢復了原來的正常狀態，並沒有改善。改善是在原有正常質量基礎上的進一步提高。

戴明強調，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動員改善質量與生產力。單靠生產線上的員工，影響有限。對質量的期望是從高層經理開始的，由高層的質量意圖轉變為相應的計劃、標準和措施，再接著是公司裡的每一個部門直到每一個人，都致力於持續不斷地改善，而不能侷限於製造者或銷售者，更不僅僅是售後服務者。只有從上而下，才能全員參與，才能使每個部門和每個員工不會只考慮自己的一畝三分地而著眼於全域性，著眼於今後。

第6則——建立在職培訓體系

單單改變企業的制度，並不能保證會產生連續性的改善，應當配合對所有員工實行長期連續的教育和培訓，尤其是對管理層的培訓。

戴明認為，如果老員工沒有受到系統的培訓，只是長期工作富有經驗，那麼，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。這種師傅帶徒弟式的培訓，就像一個學生向一個不懂音樂理論卻會彈鋼琴的老師學琴一樣。由於完全靠自行摸索，跟著這樣的老師上課，必定會學到許多錯誤—當然也會學到一些正確的東西，但老師和學生都無法辨明。

培訓不能帶著對員工的不信任進行。仔細觀察就會發現，大多數員工心靈手巧，只是由於沒有適當的培訓而迷茫甚至受挫。

有些經理，往往為培訓的花銷而心疼。當然，培訓的費用不會體現在資產負債表上，不會增加企業的有形淨值，而花在“裝置”上的錢會增加有形淨值。如果老闆只盯著有形資產，就別指望質量能持續提高。

第7則——建立領導體系，改進領導方式

管理不是督導，而是領導。督導是“盯人”，領導是“激勵”。變管理者為領導者，就是放棄所謂的數字化管理、標準化管理、目標管理、績效評估等名堂，把對成果的關注轉移到對服務理念的關注上來，把監督工人是不是在幹活轉移到培養“以工作為榮”的氛圍上來。

許多管理者分辨不清系統錯誤和人員錯誤，把系統問題當作人員問題，這隻會把事情搞得更糟。還有許多管理者對員工低於“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低於平均水平的工人談話，殊不知任何一個系統總會有近半數人在平均值以下，不管怎樣改進，總會有人是倒數第一。

戴明認為，“領導”是管理階層的工作。任何妨礙在員工中形成“以工作為榮”氛圍的因素，管理高層都有責任將它們消除掉。管理者的責任就是解決員工工作中的各種問題。下屬的成功與否與領導有很大關係。聰明的領導把下屬的成功看成是自己的成功，並積極為下屬創造成功的條件，最終使企業獲得成功。

按照戴明的分析，企業中存在的問題有85％是由管理不善而造成的系統錯誤，只有15％是由操作不當而引發的人員錯誤。因此，解決企業中存在的問題，關鍵是改善管理，改進領導方式。

第8則——排除員工的恐懼感

恐懼不安有著極大的副作用，往往會使員工表現不佳。然而，恐懼十分普遍，在管理人員中這種情況也十分常見。戴明說：“大多數在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不瞭解自己的職責所在，也不瞭解怎樣做才對。更糟糕的是，他們並不清楚怎樣找出答案來。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場。”“恐懼所造成的實際損失，相當驚人。”

戴明認為，許多人不敢問問題的原因，是因為害怕引發爭端或受到責備，另外，管理階層缺少一套解決問題的制度。在這種環境下提出新主意，實在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷。他們也擔心，如果自己的態度太堅決或者問太多問題，會使上司感到威脅，採取某種方式來報復自己。他們害怕的原因，一方面是為了企業的前途，一方面是為了自己的安全。在大多數受僱者的心中，保持現狀才是惟一安全的做法。所以，只有管理層有所改進，員工才能培養出對領導者的信心，恐懼感才會消失。

第9則——破除部門之間的藩籬

質量的提高要靠企業整體，而不僅僅是某個部門。研究、發展、設計、生產與銷售人員，必須以團隊精神工作，在思想上打破分工限制，事先發現產品及服務可能遇到的潛在問題，並防患於未然。但必須注意，思想上打破分工限制不是在行動上不分你我，而是眼觀全域性，做好本職，大處著眼，小處著手。

為了說明部門間的藩籬無處不在，戴明舉了一個鞋廠的例子。他說，一家鞋廠的技術人員設計了一款他們自認為絕對暢銷的新鞋，並製作了八套樣品供銷售部門展示。推銷人員果然不負眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。但這個故事並不能說明已經“成功”了，因為訂單太多了，多到工廠無力承接——設計人員和銷售人員從來就沒有徵求過生產部門的意見。結果生產部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經銷商，他們無法交貨，生意告吹。

如果公司內的個人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運作，而不是以整個組織的目標為念，公司就會逐步喪失長期利潤、工作樂趣及其他生產品質上的要素。

對此，戴明主張，將公司視為一個系統來管理，明智地擴大系統的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續學習與進修等。

第10則——撤除那些要求員工零缺點及提高生產力標準等的標語口號

戴明再三重申，貼標語、喊口號、搞訓示等等，不能幫助任何人做好工作，只能讓人徒生挫折和不滿，形成與公司對立的關係。因為許多品質與生產力低下的情形是系統不良造成的，員工無法左右，不應一味要求員工。

戴明說：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但‘目標’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣——馬很聰明，不久就會發現，無論它怎麼快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動，都追不上乾草，它們就會乾脆不動。同樣道理，我們也知道，除非公司變革現行系統，否則什麼事也不會發生。這是管理層的職責，不是員工的職責。”

因此，管理者需要紮紮實實地去解決問題，而不是富有想象力地空喊口號。空喊口號的管理者得不到下屬的信任，更談不上支援，員工的積極性和創造性也不可能得以調動和發揮。放棄華而不實，是質量工作的起點。

第11則——廢除員工的定額標準，廢除目標管理及管理人員的數值目標

戴明十分明確地告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什麼其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”

企業是一個為實現目標組織起來的系統，就像一輛汽車，它的發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什麼要放棄目標管理績效考核的原因。

目標管理、目標、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，製造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領導力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”

如果不能準確預測股市或地震，同樣也就無法制定準確的目標，如用這個不能反映實際情況變化的目標，往回壓實行反向強制管理，人們為應對不可能實現的目標時，就會作假撒謊。如果實行目標績效考核，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現。

第12則——消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術為榮的障礙

金錢並不是惟一能讓員工培養自豪感的因素。除此之外，還有領導對員工的尊重、信任、重視等精神因素。這些因素有的時候甚至比金錢更有意義。在管理過程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應當有效聽取員工的意見和建議，並及時給予反饋，以解決他們的實際問題，從而增加他們的滿意程度和自豪感。只有員工對待工作像傳統的藝人那樣精益求精，面對自己的工作成果充滿自豪，才是提高質量的根本之道。

根據戴明的調查，阻礙工人以工作和技術為榮的因素，包括以下方面：不清楚工作是什麼、元件的延誤與短缺、工作指導檔案不知所云、上級考慮不周造成的趕工、過時的工程圖、工作完成後又變更設計導致返工、主管無知、工具和裝置有問題、與管理層沒有溝通渠道、工作環境令人憋氣、績效評定是胡鬧、供應商提供的不合格品、得不到技術協助。這些，統統都阻礙著工人改進自己的工作，消磨工人的榮譽感。

第13則——鼓勵每一個人自我教育與提高（建立學習型組織）

企業要的不只是優秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。隨著生產力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會消失，但某些新的工作機會也會出現。因此，戴明強調：“企業應該向員工明確表示，沒有人會因為生產能力的提高，失去自己的工作。”要做到這點，企業應該製造員工追求知識、自我改進的氣氛，提供促進員工提高自己的內在動力。這一點，戴明同德魯克強調的“真正的培訓只能是自我培訓”不謀而合。

第14則——不能坐而論道，而要採取行動實現管理轉型

管理層應該要針對前面的十三點內容，付諸實施。遵循PDCA迴圈不斷改善品質。所謂PDCA迴圈，即計劃（Plan）→實施（Do）→查核（Check）→行動（Act）的連續迴圈。戴明稱之為“休哈特迴圈”（ShewhartCycle）。由於這個概念是由戴明引進日本的，所以日本人也把它叫做“戴明迴圈”。如下圖所示：

PDCA迴圈

PDCA迴圈的第一步是制定計劃，透過分析某一過程，找出需要改進的問題。也許會找出很多問題，這時應當根據輕重緩急，確定先後次序，找出特定問題，然後根據問題設計理想目標，以及怎麼達到這個目標的方法，需要做哪些工作等等；

第二步是著手實施這個計劃；

第三步是將計劃實施情況與原計劃進行核對，看是否一致，有無偏頗；

第四步是採取措施，從而達到預期目標。

完成這一迴圈後，探究所得到的結果，看看從中能得到什麼，利用上次迴圈累積的知識，開始下一輪迴圈，透過不斷重複，達到不斷改進的目的。