作者：仵靜文

設計：瓜瓜

網際網路時代，不少線下實體經濟都受到了衝擊。

但是，有一家「書店」卻依舊在瘋狂增長，目前，已經擁有 1800 多家門店，還在不斷擴張中。

它在東京的門店，每月的營業額有上億日元；而且

品牌影響力非常強悍，開業一年多就被評為“全球最美的 20 家書店”。

它還可以在一座僅有 5w 人口的城市，將一家書店經營到全年進店人次達 100w。

可能很多人聽說過它，卻又不太瞭解它 —— 日本的蔦屋書店，一家堪稱「神奇」的書店。

說是書店，但上至天價書、藝術品，下至衣物、書籍，甚至啤酒、大米，

它什麼都賣，還賣的特別貴

，一雙筷子能賣到 1000 RMB：

更神奇的是，它幾乎不做推廣，但卻有非常龐大地「自來水」群體，甚至成為很多文藝青年的“朝聖之地”……

接下來，我就帶大家一起走近這家神奇的書店，看看

它是怎樣在實體店舉步維艱的今天，讓使用者對它“刮目相看“的？

01 用超強使用者思維，賣生活方式

蔦屋書店創始人增田宗昭，曾這樣說過：

傳統書店的問題就是在於它在「賣書」……對顧客而言，有價值的不是作為物體的書，而是書的內容。

這麼簡單的道理，很多人卻沒有意識到，總想著把書當作商品賣掉，所以才導致書店的危機。

因此，雖然名為「蔦屋書店」，但這裡並非一個“買書的地方”，而是“一個非常有趣的文化商業空間，還能買書”。

畢竟，網購能對實體經濟造成衝擊的根本原因，是因為網購比線下購物更快、更便宜。

雖然網購省錢、省時間，但是，卻因為沒有購物場景，而犧牲掉了一些「體驗」，而「體驗」正是線下店的優勢。

如果不能比網路上更快、更便宜，為什麼不換個賽道，往「更極致的體驗」上努力呢？

1）個性化運營：千店千面

蔦屋書店能不斷擴張，絕不是因為找到了一種“萬能的運營模式”，而是

做好人群定位後，結合地理位置，進行個性化運營的結果。

所以，雖然現在它已經有了 1800+ 門店，很難找到兩家完全一樣的店面。

從外觀到內部設定，蔦屋書店可以說是真正實現了「千店千面」。

比如，代官山店的

主要目標人群是中產階級的老年人

，店內就會有很多相應的配套設施：

專門給老年女性做美容的美容院，方便老人們給兒孫買禮物的環保玩具專賣店，帶寵物醫院的寵物店，方便老年人上下出租車的專門區域。

而定位為「三代人的書店」的函館店裡，有專門給孩子設定的室內公園；

銀座店則主要吸引年輕人，不僅室內場景設定的非常像現代美術館，還有各種藝術裝置。

同時，不同的店內的書籍類目也幾乎完全不同的。

代官山店合計藏書 15 萬冊，只有 12% 的圖書與其他書店相同；函館店則擁有全日本最豐富的兒童書籍和繪本；銀座店有整整 6 萬冊以藝術題材為中心的書……

為了開出一家新店，創始人甚至會要求新店的負責人們搬到店的附近居住，以便最好的體驗周邊使用者的需求。

這樣一來，不僅能給這家店的目標人群提供最適合、最優質的服務，使用者體驗極佳，

還自帶引流效果，可以吸引使用者去不同的店打卡。

2）細節做到極致

為了提升使用者體驗，蔦屋書店把各個細節的顆粒度，都做到了「連使用者都想不到」的級別。

① 打破常規、細節拉滿的陳列

在蔦屋書店，你完全不會有“賣場”的感覺。

大部分商品都沒有價格牌、不設定傳統收銀臺、沒有推銷類的海報，還要求店中店儘量不設店鋪招牌，不打廣告……

這一切安排，都是為了

讓使用者獲得更好的沉浸式體驗

，對商家的防備降到最低。

同時，蔦屋書店的書並不是像傳統書店一樣，按照「書的屬性」分類的（比如分成教輔書、小說、雜誌等），而是按照「書的內容」做了分類，有人文、藝術、建築、汽車、料理和旅行等板塊，更方便使用者找書。

只要是同一個板塊的書籍，無論新舊、雜誌還是小說，都放置在一起，方便使用者翻閱。

店內的所有書籍和大部分商品都可以免費體驗

，就算你不想買書，也可以帶著自己喜歡的書去餐廳、咖啡廳看，看完放回原位就可以了。

影音區的各類 CD 、電影都可以免費在最專業的裝置上試聽試看，甚至還提供了方便兩人同時試聽的桌椅。

這樣一來，直接

延長了使用者在店內的停留時間，為產生消費提供了更多的可能。

② 擁有大量獨家書籍、電影

為了打造出差異化，吸引更多的目標使用者到店，蔦屋書店在書籍和影音上下了大功夫。

他們會

根據相應的目標人群消費習慣，收集儘量多的相應圖書和影音產

品，打造自己的獨有競爭力。

比如，在籌備代官山店的時候，為了喚起老年顧客的情懷，蔦屋書店花重金聘請專業團隊，全世界尋找尋找孤本、絕版雜誌，以及市面上早就找不到的老電影。

在銀座店則擁有 6 萬冊藝術類書籍，不僅有 100 多名藝術家的研究資料，還有價值數百萬日元的獨立書籍。

甚至，蔦屋書店的母公司還收購了多家出版社，就為了復刊部分絕版、孤本書籍。

同時，蔦屋書店的服務總是比使用者“多想一步”。

比如，這裡提供影印和轉錄服務，可以把不對外出售的絕版古籍、沒有 DVD 版的老電影帶回家。

③ 「大牛」導購

甚至，為了更好的幫助使用者挑選書籍，蔦屋書店的很多一線導購，都是從選址、書籍、店面設計就開始參與的「專業選手」：

旅行類書籍的導購，是遊歷 100 多個國家，撰寫了十幾本導遊書的大牛；

料理類書籍的導購，本人就著有多本料理類書；

文學類的接待員，是日本的著名文學評論家；

美妝店店員，擁有自己的化妝品品牌……

專家們所儲備的知識，讓他們能提供最專業的個性化書籍推薦；演算法的「相似推薦」邏輯與之相比，還是太過於簡單和泛化了。

3）用“配套場景”創造需求，讓貨找人

傳統的線下零售，是“人找貨”，使用者有購買需求後，再在店裡購買；

而蔦屋書店的邏輯是“貨找人”，

先透過書籍製造需求，再透過「關聯式」陳列，讓使用者為自己突然產生的消費衝動買單。

比如，知乎網友@宋冰 曾經在蔦屋書店看到這樣的場景：

健康類書架後邊就是跑步機，美容書後面就是美容商品，唱片區後面就是唱片店，在旅遊區書架後設有一個旅行櫃檯，提供個性化的旅遊計劃。

講手工啤酒的書旁邊，就放著英國精釀啤酒，英國精釀廠牌 BrewDog IPA；

在書裡看到就能馬上買，買到就可以去沙發區坐著喝。

電動牙刷旁邊設定了一個「口氣測試儀」，吹氣就能測試，數字越大、口氣越重。

賣 UMA 音箱照明兩用燈的地方，旁邊擺著一本很浪漫的書叫做「停電的夜」，讓人都開始期待停電了……

圖源知乎@宋冰

發現沒？

對於蔦屋書店來說，

書不僅是用來售賣的商品，更是「製造需求」的工具，甚至可以說是一種“引流手段”。

看了這本書後，你可能會產生我想喝這種啤酒、我想用這種音箱、我想去這樣的地方等「消費衝動」。

透過「配套場景」式陳列，使用者消費衝動就很容易被轉化為實際的消費行為，

客單價也會進一步提高。

我賣書，書幫我賣貨，高，實在是高……

可以說，蔦屋書店透過各種上述一系列的設定和服務，把使用者體驗做到了極致，最終將線下店的「場景優勢」放到最大。

這相當於開闢出了一條新的賽道：

不和網購比「更省錢省力」，而是要讓使用者為了這份優質體驗，心甘情願地「費錢費力」來逛。

02 精準定位目標人群，打出線上差異化

看到這裡，可能你會好奇，蔦屋書店是如何把使用者的心理摸查得如此準確的？

方法很簡單 ——

透過分析海量的使用者資料。

在日本，蔦屋書店母公司 CCC（Culture Convenience Club Company）在 2006 年釋出的 T-card ，可以說是“國民積分卡”，持有人數超過 6000w ，相當於超過一半的日本人都在用這張卡。

一張積分卡，為什麼會這麼火呢？

想知道這一點，我們首先要了解 T-card 的商業模式。

T-card 其實就是一張可以跨店、跨行業使用的積分卡。

只要你在 T-card 的合作企業消費，就可以返 “ T積分”，積分在合作企業的所有店鋪通用，還可以在蔦屋書店享受租借 DVD/CD 等服務。

在積分文化深厚的日本，這張卡片的出現，

T-card 幫不僅合作企業們打通了會員積分體系，讓企業們可以相互引流，還解決了使用者「包裡一堆積分卡」的問題。

截止 2018 年 9 月，蔦屋書店已經有 94w+ 個加盟企業，日本最大的加油站、大家高頻使用的的宅急送、便利店、連鎖乾洗店及超市，甚至地方銀行和課外補習班，都可以使用 T-card。

T-card 官網首頁

有了這樣的資料累計，讓蔦屋書店可以在開店之前，對某種使用者群體做出精準的畫像，並針對畫像對店面進行設計和運營。

開始運營後，它還會採用專門的資料採集系統（ RFID 系統），實時記錄、儲存、分析讀者的購書情況，更好的瞭解使用者的讀書偏好，

及時調整選書方案，同時也進一步豐富自己的資料庫。

因此，蔦屋書店的盈利，只有 20% 來自圖書音像製品的銷售，其他 80% 都來自T-CARD 的業務。

03 蔦屋書店只是「招牌」，模式才是盈利點

前段時間，網上有網友爆料，成都的知名火鍋連鎖店，只顧著給總店造勢、吸引加盟，導致加盟商賺不到錢，非常痛苦：

其實，讓蔦屋書店能不斷擴張的底層邏輯，和上面這家火鍋店大同小異（但更靠譜一些）：

先打造一家或幾家很火的直營總店，作為「招牌」，讓大家看到這種創意的潛力；

再開放加盟，售賣開店方案和供應鏈等服務。

這種模式聽起來簡單，但要做起來，就需要海量的使用者資料支撐 ——

想在每一家店都保留絕對的使用者體驗，沒有母公司 CCC 的資料支援，是很難完成的。

畢竟， “使用者體驗”本身就是個系統工程。

想複製蔦屋書店的使用者體驗，首先你要知道很多問題：

在這裡開店，我的目標使用者主要是誰？怎樣的建築才能吸引他們？他們喜歡看什麼書？書的旁邊要擺放什麼才能提高客單價？我從能哪裡找到這些東西？

透過使用者資料來回答問題，並用強大的供應鏈來解決問題，這才是蔦屋書店的核心價值。

知乎使用者@王磊 這樣評價蔦屋書店：

從 to B 的角度來說，蔦屋書店的本質上並不是一家開線下店的公司，它本質上是一家資料驅動的諮詢公司。

04 結語

雖然說蔦屋書店的模式我們很難複製，但是這個

品牌發展的底層邏輯，卻是很值得當下的新零售行業借鑑的：

選擇不同的賽道，進行差異化發展；透過使用者資料分析，提供最細顆粒度的消費體驗。

除了商業模式，蔦屋書店的「以使用者為中心」的品牌哲學，也很能在網際網路流量越來越貴但當下，給我們很多啟發：

在品牌進入發展逆境時，

不要只從“為什麼發展的不順利、為什麼掙不到錢”思考，而是

要用“我還能為使用者做得更好嗎”來拷問自己，才能找到根本突破口。

正如蔦屋書店創始人增田宗昭所說：

店鋪是為顧客而存在的，賺錢只是結果……我們要做別人（亞馬遜）做不到的事！

參考資料：

《蔦屋書店，火爆僅僅是因為顏值嗎？》-劉潤

《蔦屋書店：賣的不只是書，更是生活方式》- 汪立亭 李宏科 史嶽

知乎 -《哪些盈利模式令你拍案叫絕？》@王磊的回答

《日本鳶屋書店創始人增田宗昭談實體零售：做亞馬遜做不到的事》-華麗志

《蔦屋經營哲學：蔦屋書店創始人增田宗昭只對員工傳授的商業思考和工作心法》-增田宗昭