在我們日常的工作中，有部分企業銷售計劃制定的粒度，是到終端門店、到月度，這個粒度太粗了。計劃由店長來分解到周或到日級別和具體執行，且總部並未上收。這將存在兩個問題，一是銷售計劃的分解取決於店長的能力，二是總部將無法實現事中的監控，在如今強調精細化管理的情況下，這是一個極大的阻礙。因此，到單終端到日級別的銷售計劃資料的採集，是必要的。

銷售計劃的制定過程，不能簡單以一個百分比的提升即完成，需要對歷史資料和店鋪狀況（如開業年限）以及外部資訊做一個綜合的分析，否則的話將導致分析的價值和意義大打折扣。

目標管理應用，可以提供日、周、月等不同的使用頻率的應用，供多種角色，不同場景運用。但檢視、分析的資料會相對類似，如：

日計劃、日實際、日達成、差異；

周計劃、周累計、周達成、相對達成差異；

月計劃、月累計、月達成、相對達成差異；

年計劃完成進度；

相對達成差異這一指標很重要，是累計實際銷售與日計劃到當前日的累計的比率，可以分析到當前計劃執行情況與預期是否一致，及時的發現偏差，採取措施，以儘可能確保業績計劃的完成，相較於月度完畢後檢視完成率的數字，提前到過程中滾動監控，能夠大大的提高決策的時效性。

透過相對達成差異來進行事中控制，需要業績分解得儘量做到科學，這個過程是極為複雜的，涉及到歷史資料、節假日、週休日等諸多因素的綜合考慮；

單終端在時間軸上多段發展狀況，連續表現欠佳的，重點關注；

運用組織結構上的諸如從區域到終端的鑽取，分析原因所在；

結合告警功能，推送可能存在的問題；

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