作者：熊時實、吳祉維 和君諮詢新消費事業部

經過多天預熱後，4月11日，椰樹和瑞幸雙雙正式官宣：推出聯名款產品“椰雲拿鐵”，隨即刷爆朋友圈，引起網友的大量關注和好奇嘗試。

按照瑞幸的官微訊息，椰雲系列產品2022年的銷售目標設定為1億杯，比肩國內市場銷量最高的單品現磨咖啡“生椰系列”，而資料顯示，椰雲拿鐵首發當天總銷量即超過66萬杯，部分門店甚至短短數小時內售罄，上市以來每日單店平均銷量超過百杯，顯著拉動了瑞幸咖啡整體銷量的提升，有望再創新品銷量新紀錄。

截至今天，已有多家商業評論媒體撰寫了報道文章，而本文則想透過現象看本質，

藉此熱點來剖析消費品品牌聯名活動背後的生意經，以供讀者探索發展之道。

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瑞幸“生椰”已很火，

為何還要與椰樹合作？

海南椰樹集團所出品的“椰樹”牌椰汁已上市三十多年，同一時期市場上在售的椰汁飲品，從寥寥無幾到高度豐富，但“椰樹”牌椰汁的口感仍然很少獲得負面評價，其品質和口味經得起時間考驗，這對於食品飲料企業來說，是尤為難得且強大的競爭優勢。

而瑞幸咖啡自2020年4月爆發財務造假醜聞以來，面臨債務、訴訟、停牌、退市備案等一系列負面事件，但拋去經營層面的問題，它在產品品質和口味研發層面上，仍保持較高程度的投入——這直接反映在新品的市場反饋上：

厚乳系列在推出四個月內，累積售出超過3200萬杯；絲絨拿鐵上市9天，銷量突破270萬杯；原創生椰系列上市一週年銷量近1億杯，引發“椰子”口味在飲料屆蔚然成風。

這兩家雖各有其應對市場的利器法寶，但它們都不約而同遇上食品飲料企業一個相當重要的命題：

如何做到，既能穩固已被市場接受的產品，又能不斷釋放“新聞”讓消費者不審美疲勞？

椰樹的做法，是產品常年不變，但用一次次短期的、抓人眼球、甚至部分內容惡俗的營銷事件，來迎合部分消費者的獵奇心態。

首先，它的包裝一直簡單粗糙，配色大紅大綠，被網友戲稱“用word軟體設計”，數次改版宣傳中風格很統一。

其次，它的做法是，從2009年開始，包裝加入豐滿的女性模特形象並刻意引導，至2021年公司招聘廣告宣傳打“擦邊球”被罰，又被指存在誤導社會價值導向。

對此，大部分消費者都評價其低俗、無趣，多次惡劣營銷最終導致相關市場監管部門的重罰，但不可否認也獲得了大量關注，在廣告嘈雜的媒體環境中，仍有刷屏級別的曝光。對於快速消費品企業來說，

“看見且記得住”就是致勝的第一大要素。

反觀瑞幸的做法，是透過“爆款升級”的方式，來實現對消費者味蕾的佔領。我們先回顧“生椰”系列面市一年後的表現：自2021年推出後，單月銷量能突破1000萬杯，毫無疑問它已經成為瑞幸拉新和復購的流量單品。

這把火甚至燒到了其他跨品類的新消費品牌身上：椰子超越芒果，成為飲品中最常見的元素； 除了咖啡、新茶飲賽道追熱度之外，一些主打椰子元素的新品牌比如“椰滿滿”、“可可滿分”等，也獲得了更多資本關注。

其實，任何產品都是有生命週期的。生命週期分為啟動期、成長期、成熟期、衰退期，這是一個新品從誕生到進入市場、再到成熟以及被市場淘汰的必然過程。

也就是說，

任何產品都是有壽命的，不過我們可以透過技術創新、營銷創新等方法，使產品生命週期適當延長。

正如瑞幸的這次“爆款升級”，我們觀察到，生椰拿鐵自去年火爆全網後，隨著購買產品的人數增多，市場需求趨於飽和，現在已來到成熟期階段。

瑞幸為了避免“椰子”口味進入衰退期，遂開發了“椰雲”系列產品，加入椰樹牌椰汁，以“環狀分子包埋技術”產生椰漿來代替常規奶蓋，0 乳糖，0 植脂末，符合現在的健康趨勢，也迴應了生椰拿鐵此前被質疑用椰油和香精勾兌等言論。

在口味宣傳上，瑞幸用“輕盈綿密”“一口吞雲”這樣的描述，讓消費者對升級後的“椰子咖啡”產生新的購買衝動。

因此，從產品生命週期理論的角度來解釋，我們就能理解，“生椰”已很火的情況下，瑞幸為何還要與椰樹合作。

互相聯名引爆熱點話題，

一方面強化了瑞幸爆款的心智佔位

，在越來越多新茶飲品牌加入椰子、造成產品同質化日趨嚴重的情況下，它使瑞幸突出重圍，重掌“椰子屆”的話語權。

另一方面又實現了客群升級

，作為運營社群的高手，瑞幸除了預熱充分且豐富、增加新品互動福利之外，還積極以官方身份與網友、合作方椰樹進行互動，新老粉絲不斷加入，主動幫助瑞幸在各大社交媒體上“打廣告”。

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品牌聯名活動這麼多，

怎麼才能做出聲響？

進入2022年以來，咖啡及飲品的市場競爭越發激烈。瑞幸咖啡在去年12月上調了部分產品價格，同時有數百家門店的外送和自提方式，在原有價格基礎上上調了3元左右，官方的理由是基於租金、人力、原材料等營運成本的綜合考量，瑞幸適當合理漲價。

然而，從今年2月開始，卻有不少相關賽道玩家開始“自降身價”，比如2月24日，喜茶率先開始降價，單品調價幅度最高達10元，還表示今年內不再推出29元及以上的產品，所有產品在今年內也絕不會漲價。

再如3月3日，樂樂茶又透過公眾號宣佈，部分飲品已控制在20元以下，價格最低的一款產品為8元；奈雪的茶也加入進來，3月17日宣佈推出9-19元的“輕鬆系列”，並承諾不超20元的茶飲每月都上新產品。

對提神沒有依賴性需求的消費者而言，“喝一杯”的場景中現制飲品的選擇，不只有咖啡，還有不斷降價的新茶飲。同時，新茶飲也在推出“果咖”等含咖啡因的產品，進一步模糊邊界。

在這樣的背景下，價格戰，讓以穩定品質和低價策略吸引了大量使用者的瑞幸咖啡有些擔心，

一場現象級的營銷活動，是將瑞幸品牌更深刻地留在消費者心智中的方法之一。

品牌聯名活動，在如今的營銷圈中已不屬於新鮮事物，但其困難在於，聯名如何能又叫好又叫座，達到品牌傳播、銷售轉化的雙重目的。

我們可以用品牌史上經典模型之一，KANO模型，來拆解一場好的品牌聯名活動應該關注哪些問題。

KANO模型指出，消費者滿意度提升與否，與品牌提供的資訊屬於五類因素中的哪一類，有密切關係：

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魅力因素

：消費者使用者意想不到的需求，如果品牌沒有提供，滿意度不會降低，但如果提供，滿意度會有很大提升；

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期望因素

：當品牌能提供此類需求時，使用者滿意度會提升，當不提供時，滿意度會降低；

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必備因素

：當品牌能提供且最佳化此需求時，使用者滿意度不會提升，當不提供時，滿意度會大幅降低；

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無差異因素

：無論提供或不提供，使用者滿意度都不會有改變，使用者根本不在意；

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反向因素

：使用者根本都沒有此需求，提供後用戶滿意度反而會下降。

用KANO模型來分析瑞幸與椰樹此次的聯名營銷活動，就可看出，

此活動滿足了魅力因素、期望因素及必備因素。

在開展活動之前，椰樹一直給外界傳遞著“封閉”“自我”的印象，34年來從未與任何品牌進行合作，而瑞幸作為新消費品牌的代表性公司，則頻繁舉行各類營銷活動，雙方王牌產品能自然的高度融合，既讓消費者認可，也讓消費者意想不到，成為“魅力因素”拉高了使用者滿意度。

同時，國內消費者大多不喜歡咖啡的苦味，偏愛奶味混合，但國人基因中又多有乳糖不耐受的情況，瑞幸椰雲產品不含乳糖，在研發時大量去掉苦味，迎合消費者的口味偏好，優化了消費者的需求和感受，這是滿足了“期望因素”。

還有，產品售價對消費者的購買意願起重要影響作用，通常IP聯名款產品由於限量供應，都會適當提高定價，但新品椰雲拿鐵與生椰拿鐵的價位基本保持相同，滿足了“必備因素”。

所以我們可以看出，在食品飲料品類中，做聯名活動要產生叫好叫座的雙擊效果，

不僅需要從產品基本的定價、口感等層面滿足必備、期望因素，還需要從精神層面上產生“出其不意而又順理成章”的效果，滿足魅力因素。

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新消費品牌、傳統品牌，

如何殊途同歸？

“椰樹”作為靠產品取勝，擁有歷史沉澱但經營思路較為固化的傳統品牌，面臨著目標消費者迭代、品牌資產老化的挑戰，需要啟用重塑與“思想解放”。

而“瑞幸”作為靠營銷出圈，資本孵化高舉高打的新銳品牌，面臨著突破融資輸血、擁有自造血能力的挑戰，需要解決產品過硬且迭代、營銷手段創新且恰當、渠道穩健且高效等關鍵經營命題。

這一新一傳統，在此次聯名活動中似乎找到了合適的中間地帶。

2019年5月，成立僅兩年的瑞幸咖啡在美國上市，重新整理了全球最快IPO記錄。截至2021年末，瑞幸門店總數已達到6024家，門店總數已超過在華的星巴克。

然而，2020年的財務造假危機戳破了粉飾高增長的肥皂泡，迫使投資者和經營者都開始思考企業經營的正道，新任CEO上任，

瑞幸的戰略開始專注於打造品牌資產，專注於產品和營銷的精細化運營。

比如，用資料驅動研發產品，可以發現市場上還未出現但具備前景的口味組合；高頻上新可以不斷探索消費者的細分需求；建立研發流程，可以把新品研發標準化，成功可複製。

產品是食品飲料行業的基礎，迴歸本質和常識後，才有了前文所列舉的數個爆款出現。

所以，“生椰拿鐵”的火爆不無道理，它建立起消費者腦海中的品牌聯想度，提到椰子口味就想到瑞幸，提前壓寶奧運冠軍谷愛凌、與椰樹展開聯名，又更進一步擴大了品牌知名度，為瑞幸累積了品牌資產。

而椰樹集團則與瑞幸有截然不同的戰略發展方向，它保持工藝穩定，但在營銷表現上卻比較自說自話，並未將消費者放在品牌的中心，

雖然作為“老字號”已經贏得了深厚的產品信任，但品牌給產品帶來的拉動有限。

比如，不能支援新品上市背書、不能支援現有產品提價等，也就是說，品牌資產並沒有帶來明顯議價權。

透過與更貼近年輕人的瑞幸聯名合作，椰樹可以接觸和觸達更多非品牌人群，利用已有的品牌知名度獲得更多新客，並一定程度上消除此前相對負面的品牌形象，把土氣、老化的標籤變得時尚、年輕化。

實際上，已有不少傳統消費品牌開始做聯名、限量等玩法，比如農夫山泉的虎年限定款、長白山雪限定款、好水好旺財標籤，再比如王老吉的“百家姓罐”限定款等等。

新消費品牌、傳統品牌，如何殊途同歸，經過上述分析後我們可以看出，答案就在品牌資產上。

對新消費品牌，是思考如何累積品牌資產，夯實產品、渠道、品牌三方面能力；而對傳統品牌，是思考如何啟用品牌資產，對接Z世代人群的需求變化。

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總結

消費者是“喜新厭舊”的，這也導致消費品產品的生命週期在不斷縮短

，透過聯名為品牌注入新鮮血液，拉近與消費者之間的距離，煥新品牌形象，成為對消費品企業運營能力的一種考驗。

同時，

聯名活動和產品既要滿足消費者的必要因素，比如價格、品質、口感等，也要滿足期望因素和魅力因素。

比如反差、好奇、可以炫耀、情感認同等，有時候還要追求反差，才能使跨界聯名產品的不同消費群體參與主動傳播，做品牌的傳聲筒。

像瑞幸這樣的新消費品牌總有些“初生牛犢不怕虎”，容易急功近利；但椰樹這樣的老品牌又太老了，老到靜如止水，容易因循守舊、原地踏步。

但當他們都往中間靠攏，

瑞幸從重營銷走向重產品和重使用者的模式

，用穩健的發展風格替代激進；

椰樹也逐漸開始意識到品牌建設與溝通的力量

，認識到了營銷的價值，知道僅有出色的產品是不夠的。

在自我迭代過程中的兩個品牌的一次相遇，變成了一種共識——

對堅持商業本質的認可，與對商業常識的尊重。

今晚8:30，和君諮詢合夥人、和君新消費事業部副主任熊時實老師分享新消費增長戰略方法論系列課程第十四講

，歡迎進入直播間與我們交流。

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