由於工作繁忙，很多時候不是在與管理者的會議上，就是在通往面試管理者的途中。很久以來都難得靜下心來梳理一下思路。接下來要恢復常態，爭取持續更新組織發展和運營心得，與同仁進行交流討論。

過去一週，總共與21位老闆/管理者進行了溝通。他們大多是成長中組織的領軍人物。有些曾經是核心業務負責人，有些做過部門的領導者。透過溝通發現，當他們的角色變為全域性管理者的時候，無論是在組織的管理還是對自身的審視，都發現存在各種各樣的問題。這裡簡短做個交流總結吧：

1，管理角色塑造：特別是新晉管理者，管理技能和系統訓練缺失是比較普遍的。表現在要麼在成長過程中缺失在成熟的系統的組織中的經歷，要麼大多是從專業領域的業務高手轉型為綜合管理者後，面對複雜和多樣的組織事務和業務事務有些捉襟見肘。這主要是因為，相較於他們在業務和專業領域的驕人戰績和突出能力，在全面組織管理上的經歷太少，就像開車，從未開過山路的司機，再怎麼想象也還是沒實踐過，但是開過山路的司機就有應對技能，這就是經歷的積累。所以，管理者怎樣對自我角色做精準的定義，用什麼方法將自己的職責完全或者大部分充分釋放，是管理者的頭等大事。

2，管理運營機制：沒有捷徑可走。很多老闆或管理者，都有一個傾向：嘗試找到個秘訣能解決管理上的問題，或者發現業務出了問題時，傾向於找到個所謂牛人，期望牛人一到崗，所有問題迎刃而解。還有少數人熱衷於去參加一些經營管理論壇，或者期望大量閱讀管理書籍就能實現向全面管理者的成功轉型。在發展過程中，大多數管理者面對的矛盾是：他需要做正確的解析和大膽實踐。同時他又沒有時間和資本去全部經歷，特別是經歷風險和試錯。所以，建立包括生產運營，業務執行和績效管理等機制，既能讓管理者獲得最佳實踐工具，也能在這個過程中控制風險和降低個人英雄主義帶來的侷限。

3，核心團隊建設：

先說外招人才，外來的和尚是不是會念經，誰也不知道，要試過才知道。但是，我在每年進行大量面試過程中，卻越來越發現，各類簡歷裡的水分越來越多。我曾經調侃說：拿著這份簡歷，你會產生錯覺，這家公司沒有CEO都可以，沒有這個人萬萬不行。外招人員充實隊伍是組織建設的常規動作，但是招募核心人員，一定不能被充斥水分的簡歷迷亂雙眼，要知道這樣的角色如果有影響，是對整個組織或團隊產生影響。在這裡提醒管理者，一定要謹慎招募所謂“資深”專業人士。更不能僅僅透過簡歷上華麗的背景、頭銜和資料就盲目做決定。要清楚的是：在同一個行業，玩法和獲益都差不多的情況下，頂著亮麗頭銜選擇（頻繁）跳槽的，絕大多數其實都不怎麼樣，很多人更會粉飾自己，來騙你這個接盤的。那麼，怎樣基於簡歷在面談中確認候選人資質，就是管理者必須掌握的方法和技能。否則，就會造成無謂的時間和成本浪費，更可能產生對組織的不良影響。

再說內部晉升，很多時候，管理者喜歡將業務（或業績）優秀的員工，提拔為團隊管理者。員工的晉升以工作表現作考量肯定是對的。但是，管理者同時會面對一個風險，就是：你提拔的這個原本能有最好業務貢獻的人，現在不做業務了；而你同時提拔了一個完全沒做過管理的人要帶領一個團隊做管理了。很多優秀員工由於角色轉換，加上缺乏必要的“扶上馬，送一程”的組織工作，很多都深陷管理泥潭，甚至讓管理者懷疑自己提拔他的決定是否正確。而面對一個毫無管理經驗的人，他的團隊可能也會產生很多疑問、不適應甚至不安心工作的現象。這種晉升行為最後會既害了當事人也影響團隊。那種提拔起來之後就把團隊丟給新人之後只要目標不問成長的行為，必然會導致失敗。所以，管理者必須具備能夠幫助、指導的能力，同時付出陪伴的時間和精力，才能成功在內部晉升發展管理人員。

下一篇預告：《做一個稱職的面試官》，敬請期待。