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培養管理者和員工的創新能力，創新永遠是養髮行業的致勝絕招，一個好的創新可以瞬間將絕境轉化為康莊大道，讓員工順利地發展，但是問題是很難有一個好的創新，主要原因是因為思維固話，思維侷限，以及見識有限，因此養髮館的管理者要多培養員工的專業知識，並...

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站在員工的角度，這件事情到底是不是事實本身，你去了解，所以就開始做員工訪談...

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5、管理者人才發掘機制嚴重缺乏，不少管理者為了自己的崗位安全，不願意讓能幹的人才出頭，只用和自己親近給自己安全感的人，結果新東方管理隊伍一層比一層更矬...

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帕金森定律示例當高管A在工作崗位上勞累過度的時，一定要找比他級別和能力都低的C先生和D先生當他的助手，把自己的工作分成兩份分給C、D，自己成為掌控全域性的人...

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影響“今日事，今日畢”的因素目標制定不合理任務多而雜檢查不到位分工不合理協助需求得不到響應造成的影響以及應對的策略不合理的目標制定，超過現狀過多，總是完不成，會導致士氣下沉，對目標不忠誠...

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老闆或主管經理等管理者一天到晚喊缺人才，下屬能力不行，但往往忘記了自己就是企業最重要的人才，自己一個很重要的工作就是對自己的培養和提高，但是許多老闆和管理者卻習慣把自己獨立於學習提升之外，只強調培養或尋找人才，但很少培養提升自己，強調學習自...

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從這個事例中，可以看出稻盛和夫的管理中透出“合人情”的理念，也就是公司首先要為員工實現物質和精神兩方面的幸福做出努力，在此基礎上，大家齊心協力，為人類社會的進步發展做岀貢獻...

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客觀地說，亞科卡的失敗是多方面原因造成的，一些美國大企業，尤其是汽車龍頭企業都出現過鉅額虧損，但人們從他跌落的軌跡中不難發現，任期過長、缺乏創新意識和進取精神，是其失敗的主要原因...

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但是，管理者同時會面對一個風險，就是：你提拔的這個原本能有最好業務貢獻的人，現在不做業務了...

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正是由於住持沒有提前公佈工作標準和目標，才造成了小和尚“做一天和尚撞一天鐘”的結果...

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小柯在他任職的這三個月中，他這一直深陷在他的上司給他佈置的各項工作任務中，他對自己的工作沒有做出任何決策，他充其量就是大家的上司，而且是不被認可的上司，他沒有進入管理者的角色，導致他自己感到很挫敗...

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最後，有效的管理者必須善於做有效的決策...

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晉升是對員工的最大也最直接的認可，持續學習是一個人得以成長的唯一方法...

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一個團隊的管理者必須做到以下4個基本方面：第一、正視團隊的問題我們必須清楚，當前正在發生什麼，以及未來會如何發展...

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五、把戰略分解好：解決幹什麼的問題1、制定戰略劃分為三個階段：（1）第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標...

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就是根本沒有去解決真正的問題，越小的問題，越考驗管理者的情商和智商，還有解決問題的能力，很簡單的一個道理，比如說今天有員工休息了，生意還不錯，可能發現店裡人手不夠用，你很生氣，因為這件事情，你開始責怪他，為什麼要休息，為什麼不提前準備休息．...

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第6階段：賦予員工使命，適度授權（121~179天）當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：1．幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工...

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甚至可以推測，在不久的將來，我們每個人都要被“表表”所籠罩，在工資和福利無法和公務員、大學老師和大廠員工接軌的現實下，工作方式上和人家接軌，那也是極好的...

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要去用心的走入基層生活先講過故事吧，幾年前，聽過朋友公司一個高管為了搞總部變革，制定策略，要求晚下班一到兩個小時，闡述了很多大道理，好像做了多大的思想教育才落地了這個安排，一個部門一個部門談話，終於實現了這個安排，然後拿出來進行案例分享...

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7、為了透過有效的崗位設定決策充分發揮每個人的優勢，要經過五個決策步驟：仔細考量工作任務...

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