在平時裡，我們應該經歷過大大小小的各種團隊或組織，但不知道大家有沒有發現，在團隊裡有兩個似乎永遠存在的相反現象：

第一個，對於團隊裡的負責人來說總會有這些抱怨：在一個團隊裡，表面上也許是一池靜水，暗地裡卻暗流湧動，拉幫結派，但也總有人融不到團隊裡去。隊員們的協同性很差、經常工作效率低下、老是要監督、常常出現錯誤；

第二個，對於團隊裡的隊員來說總會有這些抱怨：明明這個專案主要是我的功勞，卻被上司說成是他的功勞；我很認真地按照負責人說的去做，但出現問題他就撇乾淨還把我作為擋箭牌；跟這個豬隊員合作真的是倒了八輩子黴。

在團隊裡，無論是負責人還是隊員們，大家總有抱不完的怨，那團隊出現的這些問題該如何解決呢？《刺蝟效應》這本書裡面就有詳細的答案。

這本書解決的最根本問題是：如何深度瞭解團隊？如何打造高績效活力型的團隊？

書名的“刺蝟效應”來源於叔本華的散文集《附錄與補遺》收錄的一則寓言：講在一個天氣變冷的時候，兩隻刺蝟靠在一起取暖。靠得太近，就被對方身上的刺扎著，於是就遠離一些。而離得太遠，又感到冷，於是靠近一些。這樣反反覆覆地靠近又離遠，兩隻刺蝟終於找到一個既不會凍著也不會扎著的最佳距離。

其實我們在團隊也正如刺蝟的困境一樣，我們渴望靠近他人，又害怕太過於靠近他人，人類因為社會性需要而聚在一起，又經常因為彼此不好相處的地方而相互排斥。我們需要多坦誠 才不會讓團隊和自己受傷害、放權在多大程度才合適、成員之間相互連線的鬆緊度在什麼範圍是最佳？規則的理性與人的感性永遠存在著矛盾，很多管理者意識不到這個刺蝟的困境，這往往造成團隊裡的各種抱怨，有的意識到了，但卻無計可施。

而今天我們讀的《刺蝟效應》這本書，作者從心裡動力學、系統學來深度解析團隊裡的這種刺蝟困境，詳細地講解了團隊中的個體和整體，且結合很多領導力團體教練的實踐案例來講述如何打造高績效的團隊。

這本書的作者曼弗雷德有著經濟學、管理學、心理學背景：擁有阿姆斯特丹大學經濟學博士學位、獲得哈佛商學院工商管理博士學位、是加拿大和國際精神分析協會會員。他在40多個國家工作過，創辦全球領導力中心，被稱為“管理思想家世界五十強”。

曼弗雷德結合他多年的實踐經驗和研究寫出了這本書，接下來，我們就從以下三個維度來解讀這本《刺蝟效應》：

1、你組建的是一個真正的團隊還是簡單的團體

2、從心理動力學角度來看團隊的個體和整體

3、如何打造高績效活力型團隊

一、你組建的是簡單的團體還是真正的團隊

我們常說組建團隊、管理團隊、打造團隊，但前提是你所在團隊是不是一個真的團隊。在解釋之前，大家先來判斷一下，以下四種情況哪種稱得上是真正的團隊。

1、我們的團隊總會有那麼兩三個人打醬油，開會給的建議、反饋不多，最後任務的完成主要靠厲害的兩個主力。

2、公司剛接了一個新專案，部門經理公示出來讓大家自我推薦接手這個任務，底下同職位幾個玩得不錯的哥們一起接了任務，組建了一個新的團隊。

3、老闆規劃好了這個專案的目標，然後交給了信得過且有能力的總經理去組建團隊，總經理做足了準備，精心挑選幾個能力不錯的員工開始進行工作。

4、小王最近做了微商的區域代理，進行二級分銷，號稱組建了250人的團隊。

聽完這四種情況，不知道大家判斷的結果如何？但我告訴大家，按照《刺蝟效應》對團隊定義來看，這四種情況都不是真正意義上的團隊，只能稱為一個團體。

團體是若干人以一定方式聯絡在一起進行活動而形成的人群；而團隊是一種特殊的團體，是若干技能互補為共同目標相互合作而形成的人群。評價團隊有四個標準：

①、團隊有共同目標，並且就如何實現這個共同目標達成了一致意見。

注意：目標和實現目標的途徑是團隊成員共同協商出來的，而不是某個領導指定的。一些小公司老闆就很喜歡自己指定一個目標，然後分配任務去做，這樣的隊員們就缺乏做這個事情的動機，變成我被要求這樣做，而不是我需要這樣做。而這樣又造成隊員們缺乏激情和主動性。而一些大公司在討論戰略的時候，往往都是幾個核心的人員在討論，生怕公司討論的戰略被洩露出去。所以很多中層管理和處在一線管理人員都沒有特別瞭解公司的戰略，不明白公司這樣的打法為什麼。而阿里巴巴在討論戰略的時候，中層管理和處在一線的管理者是可以參與公司戰略的討論，好戰略是不怕公示出來的，所以阿里巴巴的組織能力特別強。

②、團隊，是一群技能互補的人互相合作而形成的。

我們人總是會有盲區，如果一個團隊都是相同的技能，大家在一起更多在比拼誰的技能好，討論誰的想法好，而且很有侷限性。而技能互補更能集思廣益，分工合作。

③、團隊裡的每一位成員的所作所為，不僅僅影響他自己，還會影響整個團隊的每一個其他成員。

我們很多公司組建的所謂團隊，往往都會有一些打醬油或者偷懶者，最後靠一兩個主力完成。按照《刺蝟效應》這本書對團隊的定義，這樣其實不算真正意義的團隊，因為一兩個偷工減料很可能只是對自己和主力的影響，而不是對每一位成員都影響。

④、團隊的成員最有效在5到12個。

成員超過12個，團隊就需要較多的結構和支援；成員不足5個，團隊就很難進行充分的討論，特別在缺席的時候。而一些微商找了一些代理，然後把代理的代理這也成為團隊，然後對外號稱幾百人的團隊，這其實都不算真正意義上的團隊。

很多的團隊現狀就像這本書說的那樣——“團隊就是一群從不合格的人當中挑選而來，不情願地做著不必要的事情的人”。組建團隊，是需要認真去選人，需要共同討論出來一個目標，需要解決每個成員與團隊之間的刺蝟困境。

二、從心理動力學角度來看團隊的個體和整體

講到這裡，大家對於什麼樣的團體才是一個真正的團隊有了整體的瞭解，但這離打造一個高績效團隊還很遠，畢竟人性是複雜的。團隊裡的個體與整體經常容易陷入刺蝟效應這個困境，要想解決這個困境，那就必須瞭解團隊中的個體與整體，這點作者是從心裡動力學角度來深度解剖。

1、團隊中的個體

在團隊中，我們每個人的經歷都不一樣、原生態家庭不一樣，我們每個人的性格、追求也不一樣，所以打造一個高績效團隊真的很難。作者從人具有的三種行為來講解團隊中的個體：

依戀行為

依戀需要是人類存在的基本動力性因素和結構性因素。我們人類懷胎的時間比其他動物要少很多，不像一些哺乳動物一出生就能跑，很快就能自己養活自己。而人類的嬰兒在很長的一段時間是依賴成年人的餵養和保護，這樣逐漸就形成依戀行為。

嬰兒與成人相處的模式逐漸形成三種依戀風格：分別為安全性依戀、焦慮型依戀、迴避型依戀。安全型依戀的人容易與別人親近，相對容易和團隊打成一片，他們是那種願意靠得更近的刺蝟；焦慮型依戀的人常常覺得別人對自己不夠親近，他們會做出一些事情來獲取關注，喜歡在團隊和領導面前表現自己，愛出風頭。他們是那種與其他刺蝟有了距離就覺得難過的刺蝟；而回避型依戀的人覺得與別人親近是件不舒服的事情，他們往往與團隊成員保持著一定的距離，難以融入團隊。他們是那種與其他刺蝟保持距離、以免受傷的刺蝟。

作者在書上舉了一個例子，他在某IT服務公司經理人委員會進行團體教練，有一次，一個CEO一面稱讚CFO小心謹慎讓公司避免了一次嚴重虧損，一面又痛斥CFO缺乏創造力沒能為公司找到更多生財之道。儘管CFO不像CEO那樣有敏銳的商業嗅覺，但是CFO的做法卻挽救了公司。CEO的第一句話評價讓CFO心生感激，正準備對CEO的稱讚表示感謝，立被CEO的第二句評價弄僵住了，不知如何反應。看到CFO左右為難，CEO就問CFO覺得他的評價是否正確。而CFO支支吾吾，CEO緊接著就說他不要灰心，不要害怕表達自己。這種“雖然，但是”式聊天很容易破壞溝通，對於CFO來說，我挽救了公司，你這話是讚我還是罵我呢？可怕的是這CEO經常如此，稱讚手下喜歡後面加個“但是”。後面作者瞭解到，CEO受原生態影響很嚴重，他的行為只不過是重複兒童習得的溝通模式，因為依戀他們的父母就是習慣一邊說愛他一邊又“推開”他。

羞恥與愧疚感

羞恥與愧疚是人類最古老、最強大的情緒之一，不幸的是，在團體中，這兩種行為是最容易出現。羞恥指向內部，愧疚則指向外部。

容易羞恥和愧疚的人特別在意別人對自己的負面評價，他們為了保護自己會歇盡全力不讓別人發現自己的想法，所以在團隊往往不敢提出自己的建議。他們很難放得開，這時候團隊應該營造一種安全的氛圍，對於這類人群要鼓勵他們。

情緒傳染

據研究發現，朋友的朋友、朋友的朋友的朋友的心情可以透過社會網路像病毒一樣傳染給我們。“我們是什麼樣的人，我們做什麼樣的事，很大程度上並非只取決於我們所在的圈子。”

在舊石器時代，我們時刻擔心猛獸，於是從祖先那裡繼承下來一個特質：容易在情緒上趨同。我們很容易識別對方的情緒，像今天的群居動物透過在群內迅速散佈危險資訊或獎勵資訊獲得好處一樣，我們很容易模仿他人的面部表情、聲音語調、體態姿勢等身體語言的行為，以為這樣能得到好處。我們在模仿他人的行為時，我們也能體驗與行為有關的情緒。

而在團隊裡，往往領導者的心情決定團隊的心情，所以要想團隊有信心去做事，領導者往往要自信，情緒保持高漲，當然，很多創業者往往具有這些特徵。

2、團隊中的整體

看過《烏合之眾》的人應該都知道，加入團體就會犧牲一部分個性，因此團體比個體更容易受影響、受暗示。著名心理學家、精神分析學派創始人弗洛伊德進行了大量的研究也得出這樣的結論。

在團體裡，當源自古老本能的原發過程被啟用，個體抑制就消失。在團體裡，再怪的事情都有可能發生，團體行為可能非常情緒化、衝動和極端。

有一個著名的電梯從眾實驗：一個陌生人先進入電梯，後面陸續進來幾個人，後面進來這幾個人是做實驗者，預先溝通好。他們每一個進電梯都是面朝裡、背對著門站著。陌生人開始覺得不自在，在進入第五個做實驗者時，陌生人側了身，終於在第六個進來的時候，陌生人也跟著轉身過去選擇和大家朝一致的方向。

個體在團隊很容易喪失理智，變得缺乏獨立思考，當團隊在討論方案決策時也會很容易陷入這種情況。所以作為團隊的領導者，是需要具有全域性思維，努力創造開放和自由發表言論的氛圍，否則得出的決策結論往往極端化。

講完團隊中的個體和整體，接下來我們將給大家講解本書最關鍵的部分——如何打造一個高績效的團隊。

三、如何打造高績效活力型團隊

因為前面作者已經講解了組建團隊的一些方法，所以在講解打造高績效活力型團隊內容時，作者主要聚集在最難的部分——在團隊或組織中的變革。

“生存下來的不是最強壯的，甚至也不是最聰明的，而是最能適應變化的。”要打造高績效的活力團隊，那就不能一成不變，在組建一個新的團隊的時候，也要改變大家過去與現在團隊要求不一樣的態度和觀念，這是最核心也是最難的部分。

威爾遜總統曾經說過：“如果你想樹敵，那就變革吧。”人們天生不喜歡改變，特別組建一個新團隊對於人的認識和信念的改變。促使團隊的個人轉變有五個要素，即“個人轉變5C”——擔憂、對質、澄清、結晶、改變。以下我們以曾國藩在官場從初期的鋒芒畢露到內聖外王的巨大轉變作為例子來闡述。

擔憂：

轉變的啟動，通常需要一個非常強大的刺激，這個刺激的形式可能是痛苦或者苦惱。曾國藩年輕的時候，在官場那是一副“滿朝皆濁我獨清”的面孔，痛訴官場種種不是，表現得鋒芒畢露。在道光三十年正月，道光皇帝去世，年方二十、血氣方剛的咸豐登基，下召大臣們多多進諫。曾國藩心情激奮，上書痛罵官場醜惡，很多大臣覺得他愛出風頭。對於一些罪重而懲罰輕的官員他又上書直逼，在當時“官官相護”的潛規則環境下，曾國藩在京城得罪了一大幫人物。不僅如此，他還上書指出皇帝的一些毛病，雖然很多建議得到咸豐皇帝的讚賞，但這些建議全都沒有得到實施。曾國藩精神十分痛苦，產生了遠離這種官場的想法。

所以當我們遇到重大的刺激時是更容易進行改變，在團隊要個人改變時，也必須設定一些刺激。

對質：

需要某種焦點事件來促進，回到曾國藩這裡，上次在京城受到排擠有產生改變的念頭，後面因為母親去世回鄉守孝。但不久太平天國揮師北上，咸豐皇帝詔命在鄉下的曾國藩幫助地方官員組建民兵，以保家衛國。曾國藩對於地方官員雷厲風行，很多地方官員很不配合，後面辛辛苦苦創辦的湘軍還沒有了兵權，在家極端痛苦。

澄清：

改變很難，即使動機再強，也很難獨立實現。個人轉變過程的第三步是，公佈改變意圖，即在他人面前宣稱自己決定做出改變。研究表明，告訴別人自己想改變，就能更努力地、更堅定地去改變。告訴別人自己想改變，其實就是表明我們承認自己有問題，還表明我們的防禦已經瓦解。

公佈改變意圖，會有兩重動力：一方面，如果對別人說了自己想改變而沒有去改變就會食言，這樣就會沒面子，為了面子更加賣力去改變；另一方面，如果對別人說了自己想改變，往往會有朋友鼓勵支援。所以在團隊中，想改變團員可以引導大家進行公開改變宣誓。

在這點上曾國藩倒沒有明確對大家都公開說需要改變，但他和幾個弟弟和朋友交流了很多自己這方面的想法，其實也達到促使自己改變的因素。

結晶：

個人改變之路最難的一關，這個階段會發生認知重組，舊視角消失，新視角出現。這時候可能需要外部力量引導，如團體教練師。曾國藩在極端痛苦時，他拿起朋友向他推薦的老子、莊子的著作，幾千年前的聖人之言給了他想不到的啟示，他像個和尚一樣整天閉關在家，一坐就是一整天，不斷反思自己的過去。回想自己以前為人處世，總是懷著強烈的道德優越感，說話太沖，辦事太直，容易引起大臣和皇帝的不滿。這裡，有朋友和古人作為外部力量指引曾國藩。

改變：

內化了新視角，但達到持續的變化還需要不斷提升個人的認知，而且很重要的一點是，這是一個沒有終點的過程。

曾國藩思維方式發生了很大的改變，認可老子說的“以柔弱勝剛強”，自己在官場太鋒芒畢露反而處處遇挫折。瞭解到對於官場上潛規則不可能被掃蕩完，那些他以前所看不起的虛偽、麻木、圓滑，都是這片土地生存的必須手段，他的內心開始轉變向“內聖外王”這路走了。後面出山繼續組建湘軍，打敗太平天國，在官場上游刃有餘，融入了大清朝這個團隊組織中去。而且曾國藩還是每天寫日記進行自我反省。

這“轉變個人5C”就是打造高績效團隊最難部分的方法論！

結語

這本書的整體框架解讀就到這了，主要從三個維度解讀：判斷自己的團體是不是真團隊、團隊中的個體和整體、如何打造高績效活力型團隊。一個人走得快，但一個團隊才能走得遠。在如今跨界合作那麼頻繁、隨各種新專案組建各種新團隊的普遍化，我們都應該急需深度瞭解團隊屬性。

我是明海，每一篇花費2到7天來撰寫，希望在資訊的洪流中能提供一些有價值的內容給大家！