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每次到了歲末年初的時候，是一個企業HR部門最忙碌的時候：總結上年度指標完成情況，下達來年各部門績效考核指標，左斟酌，右思量，往往拖到一季度末還意猶未盡。

關鍵業績指標KPI（Key Performance Indicator）多如牛毛，反正鹽多不壞菜，上級組織下達的指標必須一一拆分下達，一個都不能少，少了年末找誰去？

企業自定的特性化指標也是如數家珍，異常關鍵。

考核指標一般分為兩種，一是公共指標，二是各部門特色指標，包含上級指標剛性分解和根據企業自身運營特點所設。

公共指標有

：利潤為王，利潤指標人人有責：利潤總額、人均利潤率；安全指標人命關天，不能出現一例人身重傷以及死亡事件，不能出現一例資訊保安重大洩密事件；ERP系統資料維護更新及時率、本部門工作質量過錯成本下降率、人均單位時間貢獻率（阿米巴經營常用）、培訓計劃完成率、出勤率等。

部門個性化指標

就五花八門了，以生產製造部門為例：生產完成及時率、生產計劃變動率、庫存週轉率、一次檢驗合格率、特殊工種持證100％上崗率、工時下降率、流水線線停線率、裝置保養及時率、換模時長下降率、人均改善建議率……

大指標套小指標，上游關聯下游指標，層層疊疊，密不透風，可以用天網恢恢疏而不漏來形容，否則HR是睡不著覺的，就這樣，HR還惴惴不已，有時連自己都不知道這套組合拳下去管不管用。

這些指標看似嚴絲合縫，全面細緻，但我們都是從一線員工一步一步走過來的，到底有多少人從年頭到年尾一直記得這些揹負在自己身上的指標，有的估計連指標名稱都說不全，這樣的績效指標考核體系又能起到什麼作用，亟需我們考、烤雙方認真思考的地方。

不過最近歐美又颳起一陣目標與關鍵成果

OKR

（Objectives and Key Results）管理風，OKR是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。

Objective

（目標）表示你想做什麼事；

KR1

（關鍵結果1）、

KR2

（關鍵結果2）、

KR3

（關鍵結果3），如何確認你做到了這件事，一般會有2-3個可量化度量指標予以跟隨確認。

目前谷歌、Facebook、亞馬遜、百度、萬科等公司使用了OKR後，都實現了持續高速增長，值得我們好好去思考和借鑑。

在設計考核方案前，要想明白透過考核來解決什麼？如果主要用於員工工作實績的評價，體現多勞多得，方案就要側重於結果導向

如果要想透過考核作為未來定崗、晉升的依據，就要側重於素質、行為能力的導向；如果側重於組織創新，就要匯入OKR的目標自發設定等。

筆者根據自己十多年管理實踐，從原先管理一個十幾人的小部門，到管理三百多人的大部門，實施的就是KPI加OKR管理法。

只不過前面十幾人全部直接管理，後面的管理幅度只到7-8個部門經理（主管），也是遵循管理幅度和個人精力原則。

KPI就固定3-4個左右，即使上級下達的再多，也只下3、4個左右，但這3項指標的選擇必須是精心挑選的，且全年不變，每月監控。

OKR指標每月對需要直接管理的物件，由其自己上報下月和下季度創新和突破性工作，下屬不能自行提報的，則由上級指令式下達，與其溝通後確認執行，跨月專案必須制定每週、每月階段性里程碑節點，方便監控。

這裡就說說這種混合型績效考核指標設定的好處。

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KPI是攻克固定目標，OKR是面對變化性任務

每一個企業每年一定會有發展目標和任務，且很多是恆定和常態化的，譬如收入及利潤增長率、庫存週轉率、產品一次檢驗合格率、計劃完成及時率、預算完成準確率、標準工時下降率、客戶滿意率等，這些都是可以放之四海卻又是必須要努力達成的指標，這是任何一個企業要發展就必須要面對的。

但以為，對於一個部門，一個員工不要下太多的KPI指標，而是精心挑選出3-4個左右，讓他時刻耳熟能詳。

譬如與供應鏈有關的部門，庫存週轉率這個指標就是一個殺手級重量指標，這個指標完成得好，客戶需求預測做得一定不賴，生產計劃準確率一定好，物料多頻次小批次供應做得一定順暢，質量過程管控水平也會較高，但一定不能將庫存壓在供應商處。

想想這個指標關聯了多少個相關指標，可以說以一抵十，KPI指標下達就要找這樣的。

另外一個標準工時下降率，這個指標適用於成熟、固定化工作，譬如製造部門、專案設計部門、工程服務部門等。

它的下降意味著人均效率的提高，要想提高，必須提高人員技能——-涉及培訓，開展標準化工作——-涉及標準化，改善工藝流程和工裝治具——-涉及精益改善等，人均效率的提升是最大的提升。

KPI設定原則首先必須是關鍵槓桿性指標

，不是面面俱到型指標，看似全面，實則無用，花架子；其後才是各自特性化業務指標。

現在的經濟已經發展為全球分工協作，產業鏈條不可避免的被拉長，國際貿易政策、政治、軍事以及自然災害等，都是影響市場環境變幻莫測的重要因素。

今年和去年的又不一樣，年初管理團隊不一定能夠意識到所有變化， KPI無法期全面涵蓋之，策略必須隨時調整和應對，這就需要臨時任務型工作安排，OKR指標就應運而生。

譬如對於採購部門或資訊化部門，可以下達上馬電子商務平臺的任務；對計劃部門可以下達建立產銷協同機制的任務。

對車間製造部門可以下達建立5S管理體系的任務；對工藝工程部門可以下達換模時間從20分鐘下降到10分鐘的攻關任務。

對人資部門下達某季度開展中層幹部公開競聘的工作；對營銷部門可以下達在歐洲拿下1億美元合同的任務等等。

由於緊跟市場，依據實際，因時（外界變化）因人（當事人能力）等制定出一些工作任務，一般以下級自報為主，上級指令式下達為輔，每月、每季度根據任務難度大小，一般2-3項OKR為宜，最多不超過3項，雙方充分溝通後執行。

KPI、OKR兩者屬於一靜一動，一固一變，一長一短，兩者考核比重可以45：55或40：60，建議向OKR傾斜一些，或者將OKR納入額外加分項，正向鼓勵為主，具體原因後面分析。

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KPI是維持或小改善，OKR是創新或突破

KPI立足常態指標的穩定進步，指標定義也是業界公認的，員工比較容易理解和接受。

一般來講企業發展不可能一直突飛猛進，尤其是進入新常態發展環境下的今天，譬如合同、利潤增長率，庫存週轉率、資產負債率、產品材料毛利率、發貨及時率，產品一次檢驗合格率等，指標基本上是在上一年度的基礎上實現一定幅度的增長。

一個正常的企業，一個正常的行業，KPI指標不太可能像過山車一樣每年天壤之別，維持10%左右的進步還是比較現實和客觀的，起碼得跑贏國家GDP的增長速度。

所以KPI一般會被當作經營維持和正常進步指標，保證企業的基本生存能力。即使偶爾涉及到KPI的重大突破，那也是需要OKR去落實的，則其應納入OKR範疇。

OKR是把以前做過的事情做深了，沒做過的事情開始做了，OKR工作的結果是管理由淺至深，從無到有，屬於創新，屬於顛覆，這些是KPI無法事前定義和衡量的。

OKR一定不能是常態事務性工作的簡單羅列堆砌，譬如製造部門的生產多少臺產品，營銷部門本來就應簽訂的合同額，採購部門發出去多少份訂單，工程售後部門安裝、除錯了多少臺裝置等等，這不是OKR，只是流水賬，沒有任何意義。

OKR設定的第一層標準，

工作由以前做的淺轉為深

。

如對於製造部門，生產流水線節拍時間由3分鐘變成2分鐘，現場2S管理到4S管理，現場模具換模時間有20分鐘降低為15分鐘等；

對於研發部門，將某產品線材料成本下降5%；對於人力資源部門，將人均成本下降10%，新大學生來自985學校的比例從20%提升到30%；

對於營銷部門，客戶三個月需求預測準確率從50％提高到70％，上半年完成新產品銷售比去年同期提升30%；

對於採購部門，某產品線物料交期最長的三家供應商，壓縮週期20%，本季度完成簽訂5家合作期限為3年的戰略供應商等。

OKR設定的第二層標

準，工作從無到有。

如對於製造部門，7月份全面實施看板拉動生產，某產品線由工藝佈局改為連續單件流佈局；

對於研發部門，年末前完成IPD流程建設並試執行；對於人力資源部門，一線績效薪酬由計件制轉為計時制，二季度組織開展全公司中層幹部公開競聘，籌建公司培訓學院；

對於營銷部門，三個月內取得歐洲國際市場銷售零突破，某新產品取得在某省某專案的掛網執行許可；

對於採購部門，構建電子商務平臺，生產物料實施VMI管理；

對於辦公室，建立全員建議改善制度，成立一個省級工程技術中心；

對於質量部門，取得ISO18000職業健康安全管理體系資質，開展六西格瑪工作等。

可以看到，OKR基本是創新和突破性工作，一個企業真正競爭力和真正成長基礎基本倚仗如此。

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KPI是冰冷的數字，OKR是具有親和力的任務

KPI體現出經營管理的理性和規律

，指標型別就那麼幾大類，要麼總額控制型：利潤總額、收入總額……，要麼就是什麼率，講究人均或單位控制型：庫存週轉率、資產負債率、一次檢驗合格率、標準工時下降率、合同平均毛利率等，管理好個體，整體就不會壞到哪裡去。

KPl是數字，比較冰冷，理解晦澀，沒有親和力，只是目標導向，KPI只告訴你要完成的資料指標，至於你具體怎麼做，那就是各部門、各人自己的事情了，完成結果因人而異。

KPI可謂放養型績效管理，目標明確，但實現途徑自想，有點像屬於法家治理，資料體系都是經過千錘百煉的，設計嚴謹，邏輯思維縝密，一旦定下來，全年一般不會再變更，且會長期實施。

OKR體現出經營管理的感性和變化

，OKR是明確的任務，明確告訴你幹什麼，一事一議，只要完成這個任務，就是成功，令人容易親近。

感性體現在OKR的指標全部是任務型下達，主要以文字描述，偶爾才會有數字規定。

譬如構建公司電子商務平臺，組織開展全公司中層幹部公開競聘，取得ISO18000職業健康安全管理體系資質等。

偶爾有數字描述，比如實現歐洲市場零的突破，上半年新產品銷售收入達到5000萬元等；

變化就是因時因人下達一些目標任務，看到很多同行正在上馬ERP管理平臺，效果聽說非常好，那企業可以下達年末引進一家成熟ERP套裝軟體並試執行。

國家剛剛頒佈政策，加大核電投資力度，則企業可以下達拿下某一個核電站某產品的市場合同等。

上級部門正在開展IPD流程建設，則企業可以下達爭當上級部門第一個IPD試點單位的任務。

公司剛剛招聘引進一個精益生產管理高手，則企業今年可以下達開展6S和某產品線單件流的任務等。

KPI指標冰冷是因為一般由上級制定並下達，指標型別和具體指標數值很難溝通和博弈，然後實現方法也不會得到上級多少點撥和支援，俗話說就是變相任務攤派；

OKR因為是一項任務，沒有確切的數字指標，靠上下級雙方溝通、商議確定。

任務確定最好依據以下三個原則：

一是

下級自動型，下級根據自身存在的問題，根據自己的意識和外界同行的先進經驗，可以自己提出OKR任務。

但依然必須遵循從淺至深或從無到有的原則，必須有一定的挑戰性，不能太難也不允許太容易，必須要跳起來，還可能夠得著，另外自己設定的目標，自己實施起來也帶勁。

二是

上級出一個大框架，下級主動思考從中設定一個OKR任務，OKR任務必須緊扣公司發展方向和重點工作，這樣企業整體和部門區域性利益兼顧，領導關注和下級主觀能動性兼顧，這也是一條思路。

三是

下級部門負責人能力可能有限，或者各種原因提不出來有創新性和突破性的工作事項，那則由其上級領導代為思考下達。

由於企業發展歷史和中層幹部能力差異，要想快速實施OKR，領導直接下達也不失為一條快速有效的途徑。

OKR屬於溝通型，剛開始目標模糊，但實現途徑經過上下級充分溝通思考，共同商議後確認下達，下級部門比較容易接受。

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KPI和OKR實施結果對待

OKR與績效考核緊密關聯，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，並且 KR（關鍵結果）必須服從 O（目標），可以將KR（關鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。

這樣就有效避免了執行過程與目標願景的背離，也解決了KPI目標無法制定和測量的問題。

OKR 主要強調的是對於專案的推進，而 KPI主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的專案，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。

OKR相對於KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調有目標，同時也需要有執行力。

OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。

KPI 的思路也是先確定組織目標，然後對組織目標進行分解直到個人目標，然後對個人目標進行量化。

OKR致力於如何更有效率的完成一個有野心的專案，是“監控我要做的事”。而KPI則強調如何保質保量的完成預定目標，是“要我做的事”。

KPI類似流水線式的製造，需要制定者對於流程及產能完全瞭解。OKR類似自由團體的群起響應，需要流程的參與者與組織同心同德。

OKR一般執行過程中不要更改，要麼成功，要麼失敗，失敗就吸取教訓，下次就會設定的更好，準備好失敗很重要，但必須保證即使失敗了也不會被懲罰，可以正向激勵，納入額外加分項。

創新意味著會失敗，但不是失敗一件事就立即處罰，若長期失敗，說明你選人有問題，可以換人換崗。

OKR一般會設為月度、季度工作，頂多半年，再長的就要拆解為上述時間段的分項工作，易於監控和實施。

如果說KPI屬於法家治理，那OKR就是道家管理，人法地，地法天，天法道，道法自然，道（OKR）法（KPI）結合就自然了：有法有理，有剛有柔，有常有變，有遠有近。

OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，不是單一存廢誰，而是兩者協同配合。

公司績效考核，再也不能搞每個部門撲天蓋地的指標，多如牛毛，卻一毛沒用！KPI、OKR雙劍合璧，抓住關鍵指標，以發揮下屬主觀能動性為要，定能創造出一個別樣的幹事氛圍。

作者 ： 周洪濤