在企業諮詢的傳統職能模組中，組織管控諮詢是一項重要內容，如何做好集團型企業的組織管控體系構建，可謂仁者見仁、智者見智。我們結合自身多年的企業一線管理經驗和諮詢中的所見所學所得，總結了“十步法”，以作他山之石，供大家參考。

第一步，搭建總體框架

企業的組織管控體系構建是一個系統工程，涉及到企業戰略、治理結構、管控模式、職能與業務管控體系以及管控機制等諸多方面。隨著企業規模的發展，未來的管控體系將會趨向於體系化和閉環化，並能複製和對外輸出，從而支撐企業發展戰略目標和願景的實現。

第二步，發展戰略梳理

以和君戰略諮詢的“產業為本、戰略為勢、創新為魂、金融為器”十六字訣做指導思想，採取資料收集、訪談、問卷和內部討論等方式，全面瞭解企業的管理現狀，分析企業面臨的內外部環境，盤點優勢資源，梳理發展戰略，找準發展定位，清晰成長路徑。

第三步，規範法人治理結構

依據企業法、現代企業管理制度和政府相關部門的監管要求等，規範企業的法人治理結構，合理劃分董事會、監事會及經營班子的權責，可根據需要設立戰略與

投資

委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會、風險控制委員會、預算委員會、專家委員會等專項委員會，充分發揮董事會的決策作用、經理層的經營管理作用和監事會的監督作用，大家各司其職、協同作戰；在國有企業，還需充分發揮黨組織的領導作用。

第四步，選擇管控模式

根據企業的戰略定位、集分權要求、管理成熟度、資源共享程度、多種經營化程度、業務的國際化程度、業務領域與總部的關聯性程度、業務經營的重點、日常生產經營管理事務的比重等因素，選擇財務型管控、戰略型管控、操作型管控模式中的某一種或某幾種組合。

第五步，設計管控鏈條

企業一般需從戰略管理、投資管理、融資管理、經營管理、財務管理、人力資源管理、審計監察管理、IT管理等主要職能著手，來設計管控鏈條。其中董事會負責總部的重大決策、經營計劃、工作計劃、業績評價、高管績效考核、高管述職、經營管理會和員工激勵等，將不同的業務板塊分給下屬企業，執行總部決策；經營層負責戰略、投資、融資、經營、財務、HR、監察和IT等職能；監事會履行受理投訴和舉報的監察職責以及稽查、審計和風險預警等職責。

第六步，最佳化組織機構，界定部門職能

在選擇好管控模式和設計管控鏈條的基礎上，按經營價值鏈、行業屬性、產品組合、消費群體性質、地域屬性等因素，基於精幹高效、權責利對等、有效管理幅度、靈活性、客戶導向、執行和監督分設、專業分工和協作、管理明確等原則，最佳化組織機構，將資源與各部門、下屬企業的優勢和能力匹配起來，實行歸口管理，以充分挖掘內外部各種資源，發揮最大效應，形成企業在資源、人才、資金、技術等

市場

競爭上的整體優勢。

在最佳化組織架構基礎上，按縱、橫兩個維度界定部門職能，縱向上將部門職能分解為彼此相對獨立而又相互連續的職能模組，橫向上將每一塊職能按照決策性質、執行性質和管理性質分層進行細化描述，使各項職責具體化、可操作，達成共識後，形成部門職責說明書。

第七步，劃分管控介面，明確許可權配置

“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”是企業成功運作的基本經驗。關鍵權力集中在總部和關鍵領導人手中，加強戰略規劃實施的推動力量，對企業經營活動進行總體控制，統籌安排企業的核心資源；在集中關鍵權力的同時，要有程式、有步驟的考慮放權，應將與業務經營活動有關的權力下放到各業務經營單位；對於授權給什麼人，這個人具體擁有什麼權力，操作範圍有多大，流程是什麼樣的，都應做到有章可循；對於權力的使用要有制衡機制加以約束，既要防止權力過度集中，又要杜絕放權後權力的濫用和失控。

集團總部和下屬企業在戰略管理、投資管理、融資管理、經營管理、財務管理、人力資源管理、審計監察管理、IT管理等主要職權上要做到權責劃分清晰、授權合理，同權同責，明確許可權配置，提高決策運營效率。

第八步，形成管控機制

在上述基礎上，形成企業明確、清晰的管控機制，嚴格執行。如可透過集團總部年度工作會議（討論總部年度工作總結和明年工作計劃草案，向董事會彙報）、季度述職規定（下屬企業董事長、總經理、財務委派人員、審計委派人員每季末向總部總裁述職）、下屬企業調研（除正常的管理稽核以外，總部總裁可不定期或定期組織專人或專門工作小組到各子公司調研，實地瞭解一線工作情況和總部佈置工作的執行落實情況）、總部總裁辦公會（處理總部內部日常事務，每月1次）、主要議題（下屬企業及委派人員彙報本月工作，總部本月執行情況和出現問題通報研討，子公司間工作協調，總部下月計劃研討下達等）、書面報告制度（下屬企業每月根據總部制度規定，向總部上報各類報表和報告）等議事機制，做好管控。

第九步，完善制度流程

企業管控意圖的實現需要組織——責權——流程三位一體的管理體系來支撐，重點制定好集團總部管理制度、戰略投資管控制度、財務管控制度、經營管控制度、人力資源管控制度、IT管控制度和審計監察管控制度等內容，最後形成完整的制度手冊和標準化的流程圖、表單等，以順暢實現管控。

第十步，實施原則建議

“行百里者半九十”，再好的規劃和制度，如果不去實施，只能是紙上談兵。構建好企業的組織管控體系後，企業的領導層和各級管理者必須堅定信心，在控制管理成本的基礎上，以企業的整體發展戰略為前提，緊密結合戰略規劃，根據企業發展階段逐步實施、穩步推進、持續改進。在具體實施上，要健全集團總部和下屬企業的組織架構，完善組織的管理職能，保證相關管理人員到位；明確各組織及管理人員的權責，對各級管理人員適當授權或放權，提高決策的效率；落實各項管控機制的實施，啟用企業的管理；嚴格執行各項規章制度和流程，堅持按制度與流程辦事，避免不規範行為；加強管理層級間、子企業間和部門間的協作溝通，共同推進問題的解決，共同推進各項工作的開展。從而加強企業的組織管控，降低各種風險，提升整體運營效率，促進企業的可持續發展。