你是否正在為領導好一群創新型人才而焦頭爛額？你是否想要成為一名領導者，去管理一群創新型人才？

不管你是上述中的哪一種，都需要開始學習領導能力。

託德·亨利的

《終身學習·領導力篇》

就是一本關於如何管理創新型人才的書籍。本書提供了一套嚴謹的思路和方法，幫助領導者集中精力、樹立原則、贏得信任，從而成功地管理好創新型團隊。

作者是創新型產業的大師級作家，先後幫助各類組織激發過出色的創意。經過十多年的諮詢服務，他研究了創新型人才的需求與特點，從而創作出了這本適合領導者學習，並以此管理不同創新型人才的書籍。

創新型人才很難管理，他們有個性又有很強的自尊心，這是我們大部分人對創新型人才的刻板印象。正因為先入為主的觀念，我們的領導方向才出現偏差，導致出現了種種管理難題。

正確領導創新型人才，需要從轉變思維開始，增加團隊成員對你的信任，慢慢擴大自己的影響力，從而真正有效地管理創新型人才。

一、平衡好距離

很多人有個誤區：創新型人才想要完全的自由。然而事實上，創新型人才希望有邊界，甚至渴望邊界。

領導者的職責是在約束和自由之間找到良好的平衡，這對於團隊合作至關重要。

所以，是時候轉變領導思維了。

1.正確的領導思維

領導者要轉換思維模式，從“做”工作轉換為“領導”工作，為團隊創造穩定。

1)從關注現在的製造者轉變成著眼未來的管理者

因為能力出眾才能成為領導者，所以你會認為很多事情自己親自來做效果很更好。但是從長遠的角度出發，親力親為會限制團隊的進步，影響你與團隊間的信任。

所以適當地放手吧，培養團隊的創新能力。

2)從壓力向下的製造者轉變成壓力向下向上兼有的管理者

雖然身為領導，卻不得不面對來自上級的施壓和來自團隊的挑戰意識。夾在中間的你，需要把握平衡——既要管控風險，又要鼓勵創新。

3）從職業規劃的製造者轉變成團隊願景的管理者

領導者不需要為了團隊一味地犧牲個人利益，要讓你展示的業績看上去和你的領導力有密切的關聯。

尤其是在創新領域，領導者的個人貢獻難以量化。你在認真履行領導者職責，幫助團隊釋放潛能的同時，也要兼顧好自己的職業發展。

2.談話建立邊界

如果你不能和同儕透過談話建立新的、清晰的邊界，會影響他們信任你的意願。

我們必須意識到成為領導者之後，別人對你的看法不一樣了。

首先，需要說清楚，有哪些行為是你以前做過但以後不能再做的。

比如上班時間互相吐槽工作、開開小差，每天一起吃午飯，下班一起喝酒聊八卦等。

其次，也需要說清楚，有哪些行為是沒變的。

領導者不應該斷絕和所有同事的私人關係，和同事也能有情誼。你需要說清楚，你希望和他們繼續保持良好的關係、交流思想。

最後，主動提出幫助。

展示你關心團隊的方式：讓團隊知道你願意在職責範圍內，幫助他們實現各自的目標，做他們堅強的後盾。

成為領導者之後，你必須清楚地意識到自己與同事的關係不復從前，所以需要改變思維方式。而你們之間的距離，不是親密無間、毫無原則的，也不是隻為利益、沒有關懷和人情，而是把握好一個度，你對他們而言既是朋友又是領導者。

二、建立信任

平衡好與團隊的距離之後，就需要建立起在團隊成員間的信任。

1.三種創新型人才型別

作為領導者，你也需要扮演好“雙重角色”，既要像個家長，幫助每個團隊成員成就最好的自己，也要像個教練，讓每個團隊成員意識到，他們是團隊的組成部分，關鍵時刻要服從命令、服從大局。

領導者更像是教練，需要充分挖掘隊員們的潛力，助力其發展進步。

大衛·懷澤將人才分為三類：建造者、修繕者和最佳化者。

建造者是熱衷創新的人才。

這類人才喜歡從零開始，處理沒有舊例可循的問題。

修繕者是熱衷分析的人才。

這類人才能迅速判斷情況，發現問題癥結，提出解決方案。

最佳化者是熱衷最佳化工作的人才。

這類人才屬於能工巧匠，追求效率，痛恨浪費

領導者需要熟知創新型人才的特點和需求，調整工作方式，讓不同型別的人才去做適合的工作，發揮他們的長處，助力成長。

2.“三不要”法則

1)不要為不確定的事打包票

如果某件事難以判斷，要告訴團隊事實，不要輕易下結論。

“這個方案客戶肯定會喜歡”“我們一定要用你的創意”……

未來變化莫測，你無法把握，就不要輕易許下承諾打包票，否則會瓦解你與團隊之間的信任。

2）不要做超級英雄

不要試圖在團隊面前偽裝成無所不能的超級英雄，誰都看得出來你的不足，這樣反而容易失去團隊對你的信任。

真誠地對待他人，放下防備，從思想上接納他人；適度示弱，承認自己的不足。

3）不要欠下“權勢高利貸”

什麼是權勢高利貸？

——指人們會情不自禁地誇大專案的收益，或者勸別人為了未來的利益作出眼前的犧牲。

如：這次你辛苦點多出點力，下次的專案就由你負責。糟糕，客戶指明讓小剛負責最新的專案，那隻能下次再讓你負責了。

想要贏得團隊的信任，成為優秀的領導者，要學會從長遠的角度出發，不要為了今天的業績和目標犧牲掉團隊成員的利益，這是在為了眼前的利益而透支長期的信任，是愚蠢之舉。

3.保護團隊資源

在職責範圍內，保護團隊資源，讓他們無後顧之憂

再好的創意，執行不了也是白搭。作為領導者，你需要制定戰略，確保目標清晰、資源到位。帶領團隊做專案時，要同時管理好團隊、上司和利益相關方的期望值。

強化決策執行，與團隊保持經常性溝通；請上司不在團隊面前質疑已經決定的事宜；向利益相關方講清楚結果，不要臨時改變決策。

三、做“鐳射燈型”領導者

“鐳射燈型”領導方式：幫助團隊把注意力集中到目標上。

作為領導者，你不但要告訴團隊要做什麼，不要做什麼，還要告訴他們為什麼。重點在於正確引領而不是規避錯誤。

創新工作的核心就是發掘需求，解決問題。要保證團隊成員對目標有清晰的認識，否則成員連做什麼都不知道，還怎麼合作配合呢？

1.明確真正的工作任務

1）明確要解決的問題

“以前就是這麼做的呀，沒有原因”“我也不知道為什麼，我只是聽從指揮行事罷了”

領導者不需要牽線木偶，而需要能自己獨立思考、判斷、質疑的創新型人才。這就需要讓整個團隊明確整體計劃，核心目標。

2）科學分配工作

就像前面提到的三類人才一樣，按照人才的需求和特點，合理地分配相應的工作。確保每個團隊成員都清楚各自的職責，幹好分內事。

2.定期收集反饋

“一千個人裡面有一千個哈姆雷特”。

團隊成員因為各自不同的經歷，所以看待問題的角度也各不相同。因此定期地收集團隊成員的想法和工作結果，不但可以瞭解他們的工作進度和對工作的看法，更加可以瞭解他們潛在的能力，加強工作意識。

“關於這個專案，你最擔心什麼？”“你覺得這次專案有什麼需要改善的？”

3.確保結果清楚

每次專案做到一半時，總會有團隊成員質疑你的最初決定，這導致後期消費了許多精力和注意力到重新討論最初的決定上。也讓你的領導權威受到了挑戰。

這時候要做的就是確保每次的開會、對話都能有一個良好的結束。讓每個人都發表完看法，清楚最終的決定，不再有疑問；保證每次的會議不被中途打斷，要和與會人員達成統一的共識。

更要建立明確的權威，使團隊成員服從自己的決定。

團隊成員可以提出建議，但是需要讓他們明白，你才是最終做決定的人。必須要幫助團隊成員理解授權和掌權的區別。但是如果你授予了他人決策的權力，就不要在中途介入，否則會失去他們對你的信心。

從與創新型人才保持適當的距離，到建立與創新型人才間的信任，最後到“鐳射燈型”領導方式，無一不在提升領導者個人對他人的影響力。

影響力就像水波紋，一圈圈地推出影響周圍乃至更遠的水面。

作為領導者，一些看似不經意間的舉動可能是團隊未來能否成長的關鍵因素，或者決定團隊專案的成敗，甚至可能給團隊成員帶來永久的影響。所以如何正確地領導他人是成為管理者的必修課。

時代發展需要創新，所以我們應該順應時代所需，管理好創新型人才，用正確的影響力指引創新型人才前進。

《終身學習·領導力篇》值得一看。