為什麼在公司有一種打雜的感覺？要做各種表格，整理各種PPT，協助做活動方案，甚至還要親自操刀做H5！感覺什麼都要做，但什麼都做不精！挺影響職業發展啊！

前幾天，一個剛入行的運營小哥問我：

為什麼在公司有一種打雜的感覺？

要做各種表格，整理各種PPT，協助做活動方案，甚至還要親自操刀做H5！感覺什麼都要做，但什麼都做不精！挺影響職業發展啊！

有時候，還被BOSS教訓：

小張，你做運營，看問題的視野和格局不夠高啊！

於是，他嘗試開始從運營角度，提出各種產品的建議，結果滿心歡喜的整理出一份文件提交上去；PM說作好你的運營工作就行，我們這邊有自己的開發計劃和設計思路，別給我們添亂……

好不容易根據使用者的需求提出了一些設計的執行標準，結果設計師說：

sorry，我們的職責是讓他美的不像實力派。

你說的這些執行標準，貌似也沒有你想的那麼高明。（當然有可能實際上他根本也沒看明白是啥意思！）

於是，這傢伙就開始迷茫了！

一、你要理解運營的基礎究竟是什麼！

就像足球比賽一樣，很多人張嘴閉嘴就是體系、戰術、選拔機制、教練流派，這些固然是決定一支球隊的實力的重要部分。

但你知道所有這一切的基礎是什麼嗎？

停球、一腳出球、體能、對抗、跑位。

沒錯，就是足球的基本功！這需要日復一日，枯燥的，超過舒適區的不停的練習，才能練成神功。

在沒有這些基礎保障之前，所有的體系、戰術都只是紙上談兵。

很多運營人，剛進入工作崗位的時候，總是眼高手低，認為自己只要有一個牛B的想法，然後在公司內部找各種資源進行整合協作，找文案寫軟文、找設計做個牛B圖、找技術給資料、找產品進行產品修改……

於是，事業就一翻風順，成為老闆面前的大紅人。

其實，哪有那麼簡單？用名人的話說：

想法一毛錢不值，重點是能做出來！

建議運營新人，先對著下面清單看看，這些基本功自己是否都具備？

當然，不同型別的運營實際上側重點都不一樣，可能細分的話，電商、產品APP、社群、內容各種技能要求都不同，下面只是說這個意思，具體自行體會：

能不能高效的使用EXCEL進行資料分析

能不能使用PPT做出一份讓人信服的演示文件

能不能使用PS進行簡單的圖片設計

能不能做出一份準專業水準的H5

能不能根據為自己的產品寫出準專業級的軟文

能不能使用axure繪製產品草圖

……

你看，如果這些技能你能掌握一大部分，你就越來越像個打雜的了！如果這些專業技能還搞不定，

就趕緊上百度傳課等類似的網站，每天晚上抽1個半小時學習吧！

像PS/EXCEL這類的技能，可能1個星期左右，常用的功能，你基本就可以學會，剩下的就是不停的強化訓練！

二、你要具備更高階的運營思考！

但，當有了上面這些專業技能，就是一個好的運營了嗎？

其實，還差的遠呢！很多人以為組織一場活動是運營、搞資料分析也是運營、搭建使用者運營體系也是運營；但實際上，這些都是運營的一個點，是運營的器官。

這些器官，就是運營系統的重要組成部分。

但這絕不代表，你把這套運營系統和其它系統放在一起，他們就天然的成了一個穩定的公司或團隊！就像你不能拿兩雙手、兩條腿、一個身體、一個頭以及各種消化系統、神經系統拼在一起，就說這是一個人一樣。

這些系統之間的互聯、協作、組織方式，最佳的潤滑劑便是運營。

用一張圖表示運營和其它器官之間的關係，我覺得是右邊方式，而不是大家傳統以為的左邊的方式。（當然，這個配圖並不很嚴謹）

所以，你慢慢就明白了，運營決不是隻做好自己的那部分工作，很多時候，運營需要將運營想法、思路、思維方式，去和團隊其他部門的同事進行共享和協調，運營更多要起到神經網路的組織協同作用：

而這時候，你就需要在第一部分的專業技能以外，加強這些方面的能力了，比如：

你需要每天抽出至少1小時時間去學習跨行業知識

你可能需要學習一些管理、職業經理人方面的知識

你需要去了解一些基礎的技術名詞以及實現流程

你需要增強自己的溝通能力，放下運營清高的那一套

你可能需要有著服務精神，去服務各個系統的運轉

你需要了解公司的業務邏輯及規律

你看：一說這些，就有人說

這是虛的，不夠務實，不夠落地；

但實際上，所謂的視野不夠高、格局不夠大，說的就是這些哦！

三、不同基因公司的不同運營需求！

實際上，無論你有多高的運營技巧，你也需要在適合的平臺裡，才能發揮出自己的才能。

如果拿某度舉例子：你就能發現，某度基因裡就是競價排名，成功、上市都和這個有很深的關係，而這也造成了成功的慣性。所以，陸Q僅僅過了一年的蜜月期，某度就在人工智慧的道路上，最終折戟沉沙！

簡單的說

：”不願意當糊裱匠”，

可能是陸Q卸任的原因；但這其實也說明了，如果基因不同，想強行改變一家公司的基因裡的慣性，是非常難的。

但實際上，真正運營型起家的公司，哪有那麼多？那就不幹活了嗎？

當然不是！

很多時候，你要和BOSS多談！確立以運營為主要工作指導，進行整體的團隊協同。當然，我指的是大多數公司是這樣。（在很多公司裡，實際上還是以技術為導向，比如高精尖的科研機構；有的是以銷售為導向，比如B2B型別的公司；這類的公司，也沒有以運營為導向的必要）。

所以，這時候你可能就明白了，小鵬汽車為什麼會發出

“智慧汽車的重點是運營不是製造”

的聲音了！

產品研發固然重要，但在很多行業同質化嚴重、技術水平相差不大的行業裡，確定以運營為導向的團隊協作方式，才是一種更優解。

因為只有這樣，才能避免各自為戰的方向。

最近這兩年，有很多人、公司邀請我加入創業團隊或專案，但最終都不了了之，大多數都是因為很多公司其實並不瞭解自己要找的是什麼樣的人，像有些明顯是技術型的、銷售型的公司，我基本也不怎麼會考慮了，因為如果運營無法成為公司的主導，加入的意義其實也就不大了！

就我這些年服務過的公司來說，感觸頗深的是，這其中，很多公司挖我不成，都改讓我推薦靠譜的運營，但到最後其實也一直沒找到合適的人才。

其實主要原因是：

對於傳統行業的公司，我需要幫他找的是那種能洗腦、能培訓、能協助團隊進行整體意識轉型的運營；

對於組織架構複雜的公司，我需要幫他找的是那種能撕逼、能左右逢源的運營；

對於快速增長的初創型企業，我需要幫他找的是那種總出險招，出奇致勝的運營，那種用兵穩重，不輕易冒進的運營顯示也就不合適了。

而對於只有想法，但還沒有落地的公司，我要幫他找出可能就是一個操盤手級的運營，各方面業餘都要懂，甚至於還要有跨行業學習的能力。

所以，想讓我推薦運營，一定要講清楚你目前真正需要什麼運營！