作者｜安吉·摩根

要成為一個將星，你要認定自己就是領導者。你要找到開發領導力的途徑，並堅持不懈、持之以恆。也許，大家並沒有推選你做領導者，但你仍然可以引領自身或領導他人。

想要成為將星，首先你要明白，你和其他人一樣，都有成為領導者的潛質。但遺憾的是，許多人在即將成為領導者時，卻選擇了退縮，因為他們不敢直面圍繞領導力的種種謎團，他們不知道成為領導者意味著什麼、領導者要幹什麼。對於領導力，我們列出了人們普遍持有的3個觀點，其實也是3條有關領導力的謬論。如果你對任何一點或這3點都深信不疑，那不得不說，你的領導力潛質正在被你的思維束縛。

有人天生就是領導者。

領導者相信自己的直覺。

領導者就是一個頭銜。

這些錯誤觀念在我們生活的社會中代代延續，甚至一些世界著名機構都將其奉為圭臬。許多人都堅信，領導力是一種與生俱來的天賦，領導力是一種直覺，只要升職了就表示你成為領導者了。

這些想法都大錯特錯。

解開領導力種種謎團的最佳方式是立足科學並以科學為導向。

很快你就會發現，領導力並不是少數特定人群的獨家特權。成為將星是你的自由，當你的行為開始向將星靠攏時，你會認清什麼是當下自己力所能及之事和束手無策之事；你會擁有一定的影響力，從而讓事態往你喜聞樂見的方向發展，讓所有人都夢寐以求與你共事。更重要的一點是，你會藉助自己的影響力而不是頭銜來領導他人。這是一個極其重大的改變。

認知一，領導力並非與生俱來的

我百分之百地確定，領導力並非與生俱來的。當然，不可否認的是，父母給了我一些領導力的基因。但是，直到意識到有些東西在我的生命中逐漸逝去時，我才開啟了將星之路。

其實，在我創立第一家公司——星際領導諮詢公司之前，我早已是一名企業家，具有把設想變成現實的天賦。隨著年齡的增長，我越發相信自己可以創造機遇。從輝煌成功的大學時代、令人振奮的實習期間到參加競爭激烈的新聞工作，我都能以迅雷不及掩耳之勢收穫一項又一項的成功。即便如此，我總感覺哪裡不對勁兒。大學畢業後不久，當我從事新聞媒體工作時，我發現自己走到了人生的十字路口。

即使碩果累累，我仍舊心有不甘，於是我開始追尋更有意義的東西。那時的我，並不知曉我所追尋的到底是什麼。如今回憶起來，我可以明確地給出答案：我在尋求一種轉變，一個幫我實現個人成長的轉變，一個助我拓展先天才能與技能的轉變，一個讓我擴充大學裡所學所見的轉變。

因為想追尋“更有意義的東西”，所以我開始探尋一些兒時曾一心向往的職業道路。我在華盛頓特區長大，那時英姿颯爽的軍人總能把我迷得神魂顛倒。我的兩位朋友的父親都曾在軍隊服役過，他們曾是我崇拜仰慕的物件。有一天，我拜訪了海軍部隊徵兵辦公室，想了解更多相關資訊。徵兵人員並沒有跟我鼓吹部隊有多好，相反，他問我有沒有準備好迎接一個可能改變我一生的挑戰。我答道：“完全準備好了！給我介紹一下具體情況吧！”不久之後，我便與海軍部隊簽訂了協議，準備接受海軍部隊的訓練。

如今，一想到海軍訓練，大多數人聯想到的都是高強度的體能訓練，但在我看來，其意義深遠的地方在於人格塑造。海軍部隊的訓練教會我用最高標準要求自己，讓個人需求服從團隊需求，並教會我用超強的心理承受力去突破自己的體能極限。每當我開始抱有自我懷疑的想法時，指導員和候補軍官們的鼓勵總能讓我百尺竿頭，更進一步。就是在那段既黑暗晦澀又安靜平和的日子裡，我才真正感覺到自己幾乎一無是處，也開始察覺到一直以來我想追尋的“更有意義的東西”就在眼前。

我生平第一次面對自己的極限，也頭一回發現原來自己內心深處有如此強大的決心。我開始同自己博弈，與那個真實的、強大的、危險的以及阻撓我去面對自己並克服自身弱點的那個我對抗。我意識到，要想在軍隊中出人頭地，單打獨鬥絕非良策，因為大多數訓練都需要團隊合作。很快我又發現，原來透過團隊合作獲得成功遠比單槍匹馬獲得成功更有意義。

總的來說，我認為自己成為領導者純屬意外：走進徵兵辦公室宣佈自己準備好迎接挑戰之後，我就跌跌撞撞地走上了領導力開發之路。所以，事情的真相就是，我是一位“後天培養”的領導者。我相信，每個人都可以透過“後天培養”成為領導者。

這一論斷可是有振奮人心的科學支撐的。

明尼蘇達州雙胞胎與家庭研究中心（Center for Twin and Family Research）的研究員們，曾對出生時就被分開的多對雙胞胎進行過調查研究，驗證領導力到底是與生俱來的還是後天培養的。研究結論表明：領導力的30%由先天因素決定，其中包括天資聰穎、外向人格和相貌俊秀。打個比方，設想你在開會，會上有個人侃侃而談，提出了一個極富創意的想法。發言人的才華智慧和文思泉湧讓你深受啟發，你繼而靈感迸發，發表了自己的看法。這意味著，那個發言人透過影響你、啟發你，行之有效地領導了你。

另外，相貌俊秀的人也比較容易成為領導者。1960年，在第一屆美國總統競選電視辯論中，擁有古銅色面板的約翰·肯尼迪輕鬆自在，而他的對手理查德·尼克松疲憊憔悴、鬍子拉碴。當得知尼克松勝出時，支援肯尼迪的7000萬電視觀眾發出了振聾發聵的反對之聲。由此可見，我們的確比較容易被俊秀的相貌左右。

如果你有很強烈的事業心，並正在拜讀領導力的相關書籍，那麼有強烈的跡象表明，你就是天生的領導者，你有堅實牢固、得天獨厚的將星潛質。但是請記住，這些潛質只佔領導力的30%的比重。不要花太多時間去提升這些與生俱來的品質，因為提升空間非常有限，有些你甚至無力改變。但是，你可以像我在部隊時一樣，致力於你可以開發的剩下的那70%的品質。說實話，在學會怎樣領導之前，我從未關注過開發領導力的各種行為。我甚至對其一無所知，也沒有人跟我提及。

至於我們倡導的這些可以“後天培養”的領導行為，其實身處任何環境下的任何有志之士都可以掌握。

要釋放將星潛質，你需要具備一定的品質，其中包括：

言而有信，贏得別人的信賴；面對挑戰時勇往直前，毫不推卸責任；進退維谷時正確抉擇；關鍵時刻信心十足；集結人才，組建有凝聚力的團隊。

當你開始思考任何一項可以釋放將星潛質的品質時，你會發現，這些品質就是你下意識的行為選擇。但是，這些選擇容易理解卻難以實踐，因為它們與人性相悖。

這也是領導力的另一個謎團，即領導者們相信自己的直覺嗎？誠如你所見，在相信自己的直覺之前，你需要先質疑自己的直覺。

認知二，別一味聽信直覺

在生意場上，我們經常聽到“相信自己的直覺”這樣一句話。可惜的是，很多時候，“相信自己的直覺”並不是一個最佳建議，因為不是每個直覺都能讓我們發揮出將星才能。如果我們面對衝突選擇退避三舍，面對噩耗不禁大驚小怪，面對抉擇表現得拖沓懶散，我們就是在憑直覺辦事，這對我們創造社會效益毫無意義。我們只是單純地做出反應，而這樣的反應會讓我們陷入被動局面。

想要停止這樣單純性的反應，想要像將星那樣明智地做出迴應，我們需要用更高階的認知來把控我們的行為。領導力開發，究竟意味著什麼？

它意味著你開動腦筋並開始留意自己對各種挑戰的反應。你要注意認知靈活性和認知紀律性這兩個最為重要的能力。

它們會幫你擺脫放任自流的困境和本能的束縛，有助於你採用兼具啟發性和影響力的且經過深思熟慮的方式來積極應對各種挑戰。

認知靈活性通常被定義為轉換思維解決問題的能力。

透過認知靈活性，我們能夠順利應對各種不涉及人際交往的狀況：“機器壞了，我們得想出一個變通方案。”“銷售額比預期的還差10%，我們要集思廣益，開展營銷，彌補差額。”……

如果是處理日常人際關係和人際交往問題，我們還會採用這套富有創造性的問題解決方式嗎？有些人的答案是不會，有些是不一定。

涉及與人交往，尤其是面對故人老友時，我們難免落入俗套，拘泥於舊俗。很多時候，即便氣氛劍拔弩張，我們也不懂得變通交流方式，從而處處碰壁，裹足不前，很難領導別人。

我的一位同事分享了她突破瓶頸併成功領導別人、改善同事關係的經歷。她給出的結論是，她無力改變別人卻可以改變自己。她與邁克共事5年有餘，他倆之間的關係可謂水火不容。只要一起共事，他倆總是格格不入，摩擦不斷，以致工作成果大打折扣，部門經理不堪其擾。“為什麼你們倆不能和平共處？”經理同時問責了他們兩人。但在她心裡，誰應該背鍋一目瞭然：別人反饋意見時，邁克總是擺出嚴防死守的架勢；他剛愎自用，對別人的意見充耳不聞；他喜怒無常、陰晴不定。腦海中細數邁克的種種不是時，她突然想到這樣一個問題：“邁克會怎麼評價我呢？”她站在邁克的立場，思考良久。很快，她就意識到，她也做過許多激怒邁克的事情，而這些事情越發激化了他們之間的矛盾。

比如，她向邁克反饋意見時，常常直言不諱，不顧及邁克的感受。這也難怪邁克無法接受。她認識到，自己又何嘗不在固執己見，自己的一意孤行對別人來說又何嘗不是一種折磨呢？

反省過後，她下意識地調整了工作方法，努力讓自己的反饋意見體貼周到、有所裨益，並在聽取別人的看法之後才陳述自己的觀點。這些處事方式上的細微調整，拯救了她跟邁克的關係。她發自內心地驚歎：“我從來沒想過自己在細枝末節上下的功夫可以收到令人出乎意料的效果。在改變處事方式之前，我和邁克會給人一種疏離感，所以公司裡沒人願意跟我倆開展專案合作，但是現在大家都想要與我們搭檔。”

這就是認知靈活性的力量。

解決人際關係問題的第一步就是要明白，

你無須拘泥於老生常談、習以為常的處事方法，不必逆來順受地接受不盡如人意或司空見慣的結果。你可以下意識地改變處事方式，更好地將自己的聰明才智發揮出來。

第二步，也是關鍵性的一步，就是展現出認知紀律性。所謂認知紀律性，就是抑制自己的本能反應或習慣性的反應，並用一個更加有效、更為低調的反應取而代之，

即釋放自身將星潛質的反應。

下面介紹一下如何正確展現認知紀律性。想象這樣一個情景：你和一位同事一起在會議上做工作陳述，但你同事的發言無異於把你推進火坑。你內心深處一定暴跳如雷。你心裡可能非常埋怨他：他遇事總是茫然無措，不知道自己想要什麼；他從未為你提供你需要的資料；他不應該指責別人，而應該檢討自己。所以，當你的本能想奮起反抗、溜之大吉或呆若木雞時，你會怎麼做？其實，這只是其中一個你要避免憑直覺行事的案例。換言之，你要

“暫停一下，上緊發條”

。

“暫停一下，上緊發條”是一種比喻，

其實就是讓自己放慢思維、深思熟慮以應對局勢。

這就如同自查一下精神狀態，然後例行正常程式一樣。“暫停一下，上緊發條”是飛行員一條重要的工作箴言，其實這跟小學老師教我們在衣服著火時要“先立住，後脫衣，再打滾”的方法不謀而合。所以下一次，在感覺自己要憑本能行事時，在行動之前，你得“暫停一下，上緊發條”。這會讓你有時間去調動認知紀律性，並恪盡職守地採取行動，從而釋放自身的將星潛質。不要讓情緒和本能控制你的言談舉止，你應該有意識地管控自己的大腦，把控自己解決問題的能力。

所以，顯而易見，領導力開發基本都是依靠我們的大腦和思維實現的。接下來，我們要解開另外一個領導力謎團，這個謎團是關於選擇的，即什麼時候一個人可以下定決心去做一位領導者。

認知三，領導力與頭銜無關

許多人認為成為領導者的唯一途徑是當上老闆。然而，老闆只不過是一個頭銜而已，這個頭銜絕對不會讓任何人成為領導者。沒有人能夠助你成為領導者，想要釋放將星潛質，就得全靠自己。當你決心成為將星時，你需要花時間去認真反思，你正處在領導力開發的哪個階段，你的強項在哪裡，你的弱勢是什麼。這些問題的答案會幫助你把握自身發展的機遇。

海軍的領導指南中有一條準則是：“瞭解自身情況，尋求自我提升。”

海軍部隊認為：所謂領導者，就是那些釐清自己天分並找準位置發揮天分的人；領導者還是那些對反饋意見包容採納並藉此修正自身弱點的人。你以開誠佈公的態度對待他人，這也會讓你對自身情況有更深入的瞭解。

我們越認定自己是將星，就會越發多謀善斷，在造成不良影響之前，找出自身弱點並加以修正。比如，會議期間，如果你意識到自己不耐煩的情緒正在傳達給他人，那麼你會做幾次深呼吸來控制自己的焦慮，或者忽略掉自身的感受去體貼入微地關心他人的感受，認真傾聽別人的講話。另外，如果你意識到自己很容易分散精力，那麼你會運用一些技巧來助力自己達到全神貫注的境界，比如在會議期間，不要將手機放在桌上。這些在領導力方面看似微不足道的調整，會幫你樹立影響力和感召力，為你走向將星之路提供一臂之力。

在開發自我認知方面，喬哈里視窗（Johari Window）是一個非常實用的模型。該模型是20世紀50年代心理學家喬瑟夫·勒夫（JosephLuft）和哈林頓·英厄姆（Harrington Ingham）共同建立的。在喬哈里視窗模型中，認知一共包含4個層面；

認知的四個層面

自我認知的第一個層面是“你知道別人也知道的”有關於你的事情。這個層面包含你跟大家分享的有關自己的真實情況，以及眾所周知的一些關於你的事情。比如，大家都知道你喜歡交流意見但是不喜歡探討細節，或者大家都知道你總是規避衝突，因為過分激動會讓你深感不適。你分享的東西越多，你就會變得越透明，越來越多的人會被你的坦誠影響；同樣，他人在分享自己的情況時也會越發舒服自在。這種資訊交流會加深你們之間的感情。

自我認知的第二個層面是“你知道但別人都不知道的”關於你的事情。這些事是你的秘密，我們絕不建議你在工作中分享自己所有的秘密。但是，有一些重要的事情，如果你不說，那麼你可能會錯過許多機會，喪失許多人脈。也許你渴望升職，但是倘若你的老闆不知道你想要升職，他就不會舉薦你。又或者你很關心年邁的父母，但是贍養父母的責任又讓你喘不過氣。即便有幾位同事跟你有過相似的經歷，你也沒有向他人吐露半點兒資訊。如果你向別人傾訴衷腸，那麼他們可能會指點迷津或施以援手，從而在潛移默化中助你一臂之力。

自我認知的第三個層面是“你不知道別人也不知道的”關於你的事情。我們把該層面的事情定義為“未開發的潛力”。也許你在產品開發上有一技之長，也許你有成為大作家的潛質，也許你有世界級吉他手的天分，但是因為你從未開發這一領域，所以不管是你還是其他人都不知道你在這一方面的天賦異稟。而當你嘗試豐富自己的閱歷，更深入地瞭解自己的長處、短板和能力時，你的自我認知也會隨之拓展。

自我認知的最後一個層面是“你不知道但別人知道的”關於你的事情，它就如同一座金礦。也許你不知所措時並不善於向外界傾訴，也許你下派任務時太過管控細節，也許你經常躲在辦公室，沒有花足夠的時間去生產一線跟你的團隊成員交流，這些做法會讓你對自己的盲點一無所知，因此糾正這些盲點就會變得異常困難。這些盲點很可能正是妨礙你成為將星的罪魁禍首，也許正因為這些盲點的存在，你無法成為有影響力、有感召力的領導者。

如果你堅持閱讀和學習領導力行為，那麼我們鼓勵你使用喬哈里視窗模型，評估一下自己當前的表現與將星標準之間存在怎樣的差距。但是你不要從你自己的角度來評估你的長處和短板，而要試著從別人的角度來衡量自己。

比如，你可以捫心自問：“我感覺自己公信力蠻好的，但是不知道我的同事是不是也這樣認為？我的經理會怎麼想？我的朋友會怎麼說？”你可以鼓足勇氣直截了當地請求他們幫你拓展自我認知。有一個很簡單的方法就是，給你的同事、直屬領導等人發一封電子郵件，請求他們給你反饋意見。這些反饋意見會讓你知道自己有哪些地方尚待加強。在收到這些反饋意見時，你不要擺出一副難以接受的防禦姿態，相反，你應該感謝這些應你的要求給你反饋意見的人，因為他們反饋的意見對你自身發展而言是無價之寶。

具有諷刺意味的是，理想狀態下的喬哈里視窗模型是不勻稱的：當第一個層面“你知道別人也知道的”有關於你的事情比其他3個層面都略有富餘時，你才會給人一種坦誠相待的感覺，別人才會與你建立信任關係。這種情況意味著你要開誠佈公地介紹自己，意味著你在身處的環境中比較容易受到傷害，意味著你要嘗試新的舉措和開發新的體驗，意味著你會虛心地面對別人的反饋意見。作為一名將星，當別人信任你時，他們才會願意被你領導。

所以，你可以想象得到，將星的釋放過程需要你付諸努力，從而實現自我成長。釋放將星潛質固然令人神往，但也會讓你感到不適，對很多人來說，它都是一個痛並快樂著的過程。

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