新晉主管小柯上任三個月以後，覺得自己快抑鬱了。

他上任後，經過短暫的喜悅之後，就陷入了上級領導的各種檔案報告的撰寫中，還有各種會議中，忙的不可開交。

有時，他回到辦公室，看到部門的員工忙的忙死，閒的閒死。他佈置工作時，下屬就都說自己如何如何的忙，根本沒有時間做他佈置的工作。

還有，幾個主管表面上對他客客氣氣的，工作根本就不跟他彙報，直接自行處理。

他經常一個人加班到很晚，部門員工卻都冷眼看著，還說風涼話：新領導就是不一樣，幹勁十足呀！

他覺得，自己根本就沒有得到晉升，只不過是換了一個辦公室繼續幹活。

領導對他的管理也不很滿意，經常告訴他，要敢於管理。

他覺得壓力很大，也很委屈，他該怎麼突圍呢？

“現代管理學之父”“大師中的大師” 彼得。德魯克寫的的《卓有成效的管理者》一書，可以幫助像他一樣，在工作中深陷各種繁雜事務看不到工作成就的人，成為一個真正的卓越管理者。在晉升的新崗位中快速成長，實現自己人生目標。

一、管理者的工作必須要卓有成效

管理者的工作必須要有卓有成效。推敲起來，使某項工作產生效益和完成某項工作，可視為同義詞。身為管理者，不管是企業主管，醫院主管，政府機構主管，工會主管，學校主管還是軍事機構主管，首先必須要按時完成該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。

智力想象力及知識都是我們重要的資源，但是資源本身僅是限制性的因素，只有透過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化成成果。

1、首先明確自己的角色——管理者

管理者是憑藉職位知識對組織經營能力以及達成效果產生實質性的影響的人叫管理者

管理者的標誌是能負責、能決策、又有一定職權的人。

那麼不能負責決策的人，就不能稱為管理者，充其量是上司，他並不能對公司的經營能力產生重大的影響。

有下屬的人並不一定就是管理者。

小柯在他任職的這三個月中，他這一直深陷在他的上司給他佈置的各項工作任務中，他對自己的工作沒有做出任何決策，他充其量就是大家的上司，而且是不被認可的上司，他沒有進入管理者的角色，導致他自己感到很挫敗。

2、管理者必須面對的現實

管理者有一個進退兩難的現實擺在眼前：一方面要求我們要致力管理，力求見到成效。一方面又陷入上司安排的各種臨時性的重要事務中。

作為管理者經常深陷與上司和職能部室的各種事務當中，被迫的進入到一種陷阱叫“組織囚徒”。

在這個“日常性工作”中，導致自己的時間都是屬於別人的。

如果不能學習一種有效的方法，從這種繁雜無效的工作環境中解脫出來。

就

容易引起上司和同事對自己能力的質疑，自己也將一事無成。

3、卓有成效是透過學習可以獲得的能力

卓有成效不是一種天賦，它無關一個人的性格和能力和興趣。

卓有成效是經過學習和訓練可以獲得的，

卓有成效的管理者共同的特點是：具有做好該做的事情的能力。

二、成為卓有成效的管理者的五步驟

1、知道自己的時間用在什麼地方。

第一步：診斷自己的時間。記錄自己每天的時間花費的實際情況。

第二步：找出根本不需要做的事情。做事情前問自己一個問題：這件事如果不做會有什麼後果？

回答如果是：不會有任何影響。那麼這就是根本不需要做的事情。

第三步：不要浪費別人的時間。尊重別人的時間也就是尊重別人。

第四步：保留相當分量的連續性的時間給一些重要工作定下必須完成的期限。

管理者如果真的想有作為，只要將可以由別人做的事情交給別人就得了。

小柯的現實就是跟著上司去各種會議，對一些沒有必要他本人一定參加的會議，他可以安排業務相關的成員參會，將自己從會海中解脫出來。把時間放到部門業務和管理工作中去。

時間是最稀有的資源。

2、重視自己的工作對外產生的效果和貢獻。

有效的管理者一定注重貢獻，並懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。

問自己一個問題：我能貢獻什麼？

讓自己的工作能產生什麼樣的成果。

所謂成果其實包含三個方面：

第一、直接成果。例如銷售量、利潤。這是公司發展的最直接追求。

第二、新的價值觀及價值觀的重新確認。

第三、能為公司培養後備人才。

新晉升的主管最忌諱的就是一上任就強調自己的權威，利用職務讓下屬“卑躬屈膝”或者讓大家聽話。

要確立自己能在新的崗位上做出哪方面的成績？

產生成果不僅僅指個人的成果產出，還要重視團隊的成果產出。

促進團隊的成果產出要做到以下四步：

互相溝通

團隊合作

自我發展

培養他人

小柯一直在忙於各種會議及對上司的檔案撰寫中，他沒有進入團隊。在團隊成員眼中，他和他的上司才是一個團體，導致部門人員層級分化，團隊走向分裂的趨勢。

他一定要及時調整自己，進入團隊的合作和溝通中。自己要學習新職務的業務，瞭解團隊成員對他的期望及需求，將團隊合作的橋樑搭建起來，打通所有人的成長通道。

我們都是根據自己的目標和需求成長起來的。當我們認定自己想做的事情，我們才會全力以赴去努力。

一個人如果老強調自己的職權，那不論其職位多高，也只能算別人的下屬。

一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使位卑職小，也應該是高層管理人員，因為他能對整個機構經營業績負責。

3、善於利用長處。

為實現目標必須用人所長。

充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。

要想取得成果和做出貢獻，僅靠個人的努力那是絕對不可能的。

小柯陷入深深的自我懷疑中的一個重要原因就是他對團隊工作的無力感。

那要怎麼做呢？

第一、有效管理上司。要使上司充分發揮所長，而不是一味的聽命是從。從正確的事著手，並以上司能夠接受的方式提出建議。

在這裡，小柯是急需這個方法。他要解決天天跟著上司去開會的苦惱，就要首先有效管理上司。他的上司是一個比較通情達理的人，他完全可以從先得跟上司進行溝通。向上司彙報自己的工作想法，得到上司的認可後，表達一些與他無關的會議，他可以不參加的想法。

第二、合理用人 。

在這裡德魯克大師特別強調有效的管理者知道，他們之所以用人，是用人來做事的，不是用人來投主管所好的。要能用好員工的長處，容得下一定的缺點。

關於用人，德魯克大師給出四個原則：

原則一、將管轄的職位設計的合理；

不要設計成“常人”無法勝任的職位。

原則二、職位要求嚴格而涵蓋要廣；

職位要既能發揮員工所長，還要讓他有所挑戰性和成就感。入關職位設定的單一而簡單，就會產生一些無所事事混日子的人。

原則三、應事設人；

根據工作需要設定崗位，而不是根據目前員工的能力設定崗位。

原則四、用人所長的同時，要容人所短。

越是有能力的人，其缺點也往往越多。不要把自己的職位看的太高，時刻盯著員工短處的人，往往本身自己就是一個弱者。

第三、充分發揮自己所長。

任何一個團隊的行事標準取決於領導人的表現，所以，領導者自己要發揮長處，建立表率。

小柯首先要部門的幾個主管下手，讓他們提出工作的目標和工作計劃。

根據部門業務的需要把職位設定的合理，杜絕忙的忙死，閒的閒死的狀況。

對每個員工尤其是主管要充分的授權和合理督導，做到有禮有節。

自己進入部門業務工作中，要發揮強項，贏得大家的尊重和支援。

4、集中精力於重要事務上。

首先：卓有成效的秘訣是善於集中精力，總是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。

一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

其次：擺脫已經不再有價值的過去。

新晉主管接受很多事物，要問一個問題：“這件事還有價值去做嗎？”打算開始一項新業務時，一定要先刪除一件沒有意義的舊業務。

最後：考慮事情的先後次序。考慮先後次序的重要原則：

重將來而不重過去。

重機會，而不能只看困難

選擇自己的方向，而不盲從

目標要高，要有新意，不能只求安全和容易。

在這方面，小柯同樣可以把目前部門業務進行分析，對於一些沒有意義浪費人力、物力的事情進行終止。和部門人員一起討論眼下對公司可以做的最重要的事項，做好，就是最大的業績。

5、善於做有效的決策。

決策是管理者特有的任務。

決策有五要素：

（1）瞭解問題的實質。

確定問題是經常性的？還是偶發性的？

對經常性發生的問題，要制定規則、政策或原則。

當問題再次發生時，根據規則處置就好了。

（2）決策邊界條件 確定決策的目的、目標和完成最低限度以及需要具備的條件。

沒有目的性、目標不明確和不具備執行的條件的決策都是無效的決策。

制定無效決策是對組織的資源浪費，久而久之會失去團隊成員對管理者的信任和尊重。

（3）決策制定的關鍵是正確的執行方案。

在製作方案的同時，考慮滿足的條件和必要的妥協和讓步的事項，最終達到方案的可執行性。

（4有力的執行。

工作成果的呈現的關鍵就在執行的過程，把決策變成行動。

（5）重視決策的反饋。

建立資訊反饋制度來印證決策與預期效果。

重視反饋可以及時彌補或汲取教訓以及提煉經驗，是能力提升和持續成長的最佳機會。

其實在真正的管理工作中，需要做決策的機會並不多。公司都會有成熟的制度和規章基本可以解決一般性的問題。

需要作出決策的往往是偶發性的問題，在這個過程中作出決策要注意傾聽不同的意見。反面意見本身也是一種方案，可以激發想象力，避免我們淪為團隊的俘虜。

三、總結：

有效的管理者並不是一開始就著手工作，清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。

重視貢獻，才會重視團隊目標，因為團隊的發展才是個人目標成果的展現。

管理者的任務不是改變人，而是充分運用每個人的才幹。

要想集中精力，全神貫注與一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢於決定真正該做的和真正該做的工作。

管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。有效的管理者第一步就會先找出為什麼各人有不同的意見。