一、文化產業與藝術創意產業的異同

我們平時把藝術創意產業和文化產業視為同一種產業，其實是錯誤的。或者說，我們平時把“文化藝術”作為一個概念，也抹殺了“文化”和“藝術”的區別。

文化的概念更偏向於大眾、大眾的行為和生活方式，藝術則更偏向於創新和個人化的審美。所以，如果以電影為例，電影的商業大片就是文化電影；而藝術片則是藝術家和藝術學術化、學院派的電影。特別是歐洲的電影獎，多數偏向於學術和創新型別的。

所以，歷史文化底蘊（價值觀、審美、生活方式、行為習慣等等）如果在人們的腦海裡根深蒂固，那麼就會偏向於傳統的傳承，而不是創新。當然，傳承的部分是必要的，就是如何處理好傳承和創新：傳承多了偏於文化，傳承少了缺乏文化（偏於藝術）。

表面上看，偏於藝術好像很有創新能力，但是，從中國藝術的角度來說，它們其實是基於文化的創新與創造。舉例來說，書法家不懂詩詞、抄寫他人詩詞的做法是有問題的。同樣，過於拘泥傳統，比如當代許多書畫家創作傳統風格的花鳥畫、山水畫，很多都會有缺乏創新、藝術創新不足的問題。

由此而言，文化產業和藝術產業發展的格局和潛力也不一樣。文化產業的規模比藝術產業要大得多。在中國，有一段時間，藝術產業（含收藏和拍賣）也很大，但是因為主要是金融“玩大”的結果，缺乏消費支撐，在暴跌之後，就出現了目前比較蕭條的情況。

實際上，如果解決兩個問題，藝術創意產業是可以做大的，即藝術創意融入生活，促進大眾消費（含工藝美術和藝術衍生品），以及由此做大企業規模和促進股權投資，藝術創意產業還是可以比目前做得大好幾倍的市場規模。

新媒體的發展和新生代消費者的崛起，文化與藝術融合發展的產業格局，提供了很多新的商機，也創新了不少商業模式。不過，我們依然要警惕中國市場的存在的一個普遍痼疾：消費降級。

雖然價格不高的書畫家人數比較多，不是“藝術名家”，但是他們的作品和衍生品對大眾消費者來說，正好是“輕奢化”的水平，告別了天價的藝術市場。由此，我們需要思考如何在藝術創意產業的“輕奢化”品牌和產品上做出新的業績（幾十家主機板上市空間是有的）。

二、“頭部”企業與“頭部”內容

“頭部”這個詞對於觀察企業和內容產業很有用。對於企業來說，以前用行業“領先者”來定位頭部企業，但是，對於現在的網際網路企業來說，頭部企業的地位不僅僅是領先者，而且表達了行業集中度：王者通吃。對於內容而言，電影公司和影片網站上的頭部內容（相對於其它不那麼受重視的內容而言）不僅效益好，而且在網際網路時代，它們可以打造產業鏈。

那麼，為什麼在中國，多數“頭部內容”並沒有用來打造產業鏈呢（在國外的文化企業則不一樣），或者最近打造產業鏈才略多起來了呢？原因有四個，一個是多數企業沒有意願；一個是企業內部資源分割（比如專案部門和集團的專案公司）嚴重且激勵機制不統一；一個是不懂操作和執行的原理；還有一個則是頭部內容經常是幾個機構聯合投資，往下做內容、開發和投資的利益分配、觀念格局都不一致。

對於傳統產業的很多人來說，“頭部企業”是指細分市場。其實不然。網際網路企業的頭部企業是做全產業鏈（估值萬億以上）；網際網路企業的中部企業是做專業平臺（估值千億以上）；網際網路的尾部企業則是在頭部企業和中部企業的產業生態中承擔某種細分功能（含細分市場的頭部企業，最大的市值近千億）。

“頭部內容為王+平臺為王”的時代來臨。已有的主要影片平臺的發展進入了瓶頸期，唯一的方向是僅僅圍繞頭部內容做產業鏈。實際上，內容多和收視率高並不一致……頭部內容才是收視率高的保障。影片平臺自己做內容和購買內容不需要那麼多。幾大影片平臺可以借鑑芒果TV的經驗。與現有的影片平臺相比，位元組跳動走的是另外一種商業模式，但是預計它也很快要做頭部內容的全產業鏈了（它已經是網際網路全產業鏈的企業了，預計幾年後估值可以達到十萬億人民幣）。

頭部內容不是單一的故事、影片內容或者節目，而是一個系列，因此，多數的頭部內容應當做到“故事IP、形象IP、品牌IP和產品IP”的四位一體。IP有大小，頭部內容是超級IP，超級IP不是機構的品牌名稱，而是“自帶大量粉絲、智慧財產權價值高、能夠自由交易”。就是說，頭部內容是不容易做到的，一旦做出來了，就要做好、做精、做透。從這個角度來說，影片網站的機會也是很好的。當然，影片網站需要轉型。

透過頭部內容成為頭部企業，這是當今文化內容企業的發展模式。就此而言，媒體公司尤其是電視臺和影視公司都是有機會的。像河南衛視做大內容（頭部內容，比如《唐宮夜宴》），專門成立“唐宮文創”公司來開發全產業鏈，是一種很好的做法。而且無論從傳統文化傳承創新並與文化產業融合、電視臺頭部內容從娛樂到審美的轉型（湖南衛視代表娛樂時代、河南衛視代表新國潮時代），還是頭部內容運營模式的精細化，都具有重要的意義。

三、文化旅遊企業數字化

產業數字化和企業數字化是個趨勢，但是時機和用途（模式）需要把握好，如果超前，就會成為先烈；如果沒有模式，又要提供數字化的高成本，無疑是自殺。

IT公司可以做數字化，但是需要做數字化的都不是IT公司。意味著要花錢。花錢之後能賺到更多的錢嗎？不一定！至少首先是要吃虧的。

數字化成功的企業很多，就是利用數字化做具體業務，比如網際網路電商、直播、某個行業的大資料、遊戲、短影片平臺、數字營銷、數字文化體驗等公司，都是賺了很多錢。有更多的包括IT公司是虧損甚至倒閉的。

我們可以把數字化分為主動數字化和被動數字化（被數字化）。被動數字化包括行業標準改變（比如必須透過數字化技術提供各種服務）和道聽途說（數字化轉型）。這種被動數字化比較複雜。

當然，主動數字化也是可能會有問題的。比如，很多創業企業都是數字技術公司，但是他們多數都不懂商業模式。有好的數字技術沒有商業模式怎麼養活員工？

數字化對不同行業的企業、對於國企和民企、對於大企業和小企業都是不一樣的。不同的企業應該在數字化的同時完成和數字化轉型一起的商業模式轉型”。

當然，數字化也不一定能幫助企業轉型。轉型需要創新並找到可行的商業模式，而不是數字技術。所以，企業可以探索與數字化有關的商業模式，找到了再做具體的數字化轉型。

以上的意思概括一下：傳統企業的數字化轉型有利於資訊科技企業和網際網路公司，給他們提供服務這些企業的商機；但是，卻可能增加這些傳統企業的成本、並且也沒有具體的好處，比如一個不大的旅遊景點做智慧旅遊，不是找死嗎？

當然，數字化轉型之後也會有商機，比如網際網路文創電商和文化IP數字體驗園。但是，你得懂行、懂商業模式或者請專業人士幫忙。懂數字技術但是沒有商業模式的數字技術企業（含區塊鏈公司和大資料公司）死亡的機率可能比沒有數字化的企業更多。

數字技術僅僅是一種應用技術而已，不要盲信；要重視，但不要急躁。從商業模式的角度來思考要不要數字化轉型才是正途。此外，文化旅遊數字化的總體方向是對的，因為國家要扶持。賺錢的部分也是很多的，但得研究之後再行動。文化數字化是一種跨界融合，要求素質很高才行。所以，當下我們國家的任務是對所有企業進行培訓，但是，既要告訴企業商機，也要告訴企業風險和陷阱。

一個老和尚問小和尚：前進不得後退也不得，怎麼辦？小和尚回答，旁移一步如何？有不少房地產商覺得房地產不好做，就去做康養；實際上，康養比房地產更難做很多倍。有不少企業家，認為，轉型是死，不轉型是死，還不如轉型好呢。這句話不對，我建議這些個企業家要認識到，數字化只是轉型的工具，如果你沒有商業模式，還不如把自己的東西賣給別人，自己去投資轉型成功的企業呢。

四、文化企業怎樣賺錢又快又多

問：為什麼有的人在文化產業方面賺錢又快又多？

答：因為他是賺錢天才。

這個答案既對又錯了：他（她）是天地人三才，有抱負、著眼於未來，認為先做好企業自然會賺錢（接天氣），研究商業模式而不僅僅是產品（接地氣），把握消費者的生活方式（接人氣）。

文化企業家賺錢的模式是把企業做好而不僅僅是把專案和產品做好。也就是實現企業整

體價值最大化。如果僅僅是把專案和產品做好，每年都能賺錢，能賺多少呢？我們算一筆賬吧，騰訊和位元組跳動兩家文化娛樂企業的市值超過中國最大的100家房地產公司的總價值（總市值）；蘋果一家公司的市值接近15萬億人民幣。假如你做生意每年賺1000萬，你要花多長時間才能賺到15萬億呢？150萬年（蘋果公司有將近一半的收入、尤其是利潤來自文化產業比如設計、資訊服務、平臺廣告和內容下載服務）。

所以，做企業是做乘法，做專案和產品都是加法。於是，有人不服氣，就說，蘋果不也

是賣手機嗎？！蘋果是賣手機沒錯，但是蘋果賣完手機之後，手機就成為消費者的終端平臺，消費者下載付費軟體和閱讀內容，蘋果公司有30%的分成：所有的蘋果手機消費者一直在消費內容，蘋果公司一直在分成。也就是說，哪怕是賣手機，也不是一次性買賣。

而且，世界上最大的企業和做好的投資人一般也都是在一起的。幾年前巴菲特開始投資

蘋果公司，也成為企業整體價值最大化的受益者。一單就賺了幾千億人民幣。

不僅如此，這些企業很多產品或者業務都不用自己做，比如透過定製服務、生產，或者

透過併購來完善業務：利用商業模式的優勢來定製全球最好的技術和產品。換句話說，好的企業，公司一把手重點關注企業的持續競爭力而不是當下的利潤，這才是經營企業而不侷限於做專案。

所以，做好企業優先於做好專案，投資企業股權優先於投資具體專案。當然，專案和產

品要做好，但是企業要符合新業態。房地產公司為什麼就一段時間，然後就再也做不大？因為房地產公司做企業就是做專案，它的競爭力依賴於外部資源，不依賴於內在能力。房地產公司因為很好地利用了土地資源和資金資源，這也是一種不錯的商業模式。但是，它只是做加法；在拿不到土地或者土地越來越越偏遠、資金成本越來越高、負債越來越多之後，它的加法也加不下去了。預計三年內，民營房地產公司（改換成康養企業也一樣）都差不多萎縮了吧？

當然，這也不意味所謂的什麼“制定標準”的企業賺錢。因為這裡的標準就是企業整體

價值最大化，不需要再製定什麼標準。

不過，看起來賺錢又快又多的文化企業，都是在一開始的幾年內不急於賺錢，而是把基

礎做好，把商業模式構建好，把人才磨合好。尤其是在選擇與他人相近的商業模式的時候，能夠形成自己在技術上或者運營上的領先優勢。

文/陳少峰

（以上內容整理自“峰火文創”公眾號，標題為編者所加。）