找人是管理的第一個切入點。

原創 | 和牛財經（ID：heniucaijing）

整理 |紫霞仙人

2008年，時任谷歌中國工程研究院副院長的林斌與雷軍初識，雷軍對手機行業的狂熱和林斌想要創業的決心結合，2010年兩個人意氣風發，創辦小米，即使當時他們連手機硬體都沒有搞懂，後來卻林斌成為了“雷軍成功背後的男人”。

同在金山工作十餘年的黎萬強，因為雷軍的一句邀請，放棄了自己原本籌謀的創業計劃；還有當時是美國藝術中心設計學院的高材生劉德，雷軍剛開始都不敢想的設計界“大牛”，在見識到雷軍隊伍的難得後，放棄了美國舒適的中產生活決定加入；以及那時已經55歲的摩托羅拉高階工程師周光平，和雷軍見面後兩人產生了相見恨晚的情愫，最終決定加入這個前途未卜的創業戰隊……

雷軍曾說：“小米創辦第一年用80%的時間找人”，在這個團隊的基礎上，十餘年間，小米也吸納了無數人才。手機市場格局逐漸明朗下，小米也收納了來自其他不同手機品牌的中堅力量，例如2020年加入小米的原中興終端CEO曾學忠。

雷軍在招攬人才、組建團隊上都有開創性的管理方法。小米一直保持著極端扁平化的管理模式，甚至沒有設定KPI，在很多大體量的公司看來，這都是不可思議的。

那麼雷軍是如何平衡創始人之間的利益的？又是如何招募人才、管理人才的呢？以下內容整理自雷軍公開演講與專訪：

01  做一個真正的創業者

我大學畢業的時候就到航天部的一個研究所工作了半年，在一次展會上認識求伯君以後，他就勸我跟他一起幹，在1991年底，在研究所的工作不幹了，去一個民營企業，對於當時的年輕人來說還是挺難的，但我們每個人都有夢想。

我當時特別喜歡寫程式，看到求伯君寫出了WPS這樣優秀的作品以後，我就很想去試一試，也許我也能做成求伯君第二。

在第一個16年裡，我在金山練習了基本的商業技能，到了後來的幾年中，我一直在練習一些無形的東西，直到自己能做小米的時候。

我是一個追求完美的人，對周圍的事情要求也非常苛刻。現在大家看到我的時候，會覺得我很容易合作，很包容，這其實都是我後來學會的，我的骨子裡是特別較真的。

因為我是一個程式設計師，在程式設計師的世界裡，只有0和1，只有對和不對，其實這類人很難和世界融合。

後來我就說服自己，這個世界是模擬訊號，沒有0和1，只有偏0和偏1，

我就告訴自己眼睛裡要能揉沙子，要能夠包容地看待這個世界。

當初創辦小米最大的困難是，大家覺得（我創業）想法不靠譜。我跟很多人交流的時候，他們問我三個問題。你要做手機，你認識供應商的老闆嗎？我說不認識。你透過賣手機，認識運營商的老闆嗎？我說我不認識。你以前做過手機嗎？我說沒做過。我特別尷尬。

我第一撥僱了10個工程師，最後一個人都沒來，特別有挫敗感。我大概找100個人談過，三分之二都拒絕了邀請。尤其是邀請硬體工程師的時候，特別困難。

因為我們兩個行業完全不同，他們可能聽說過雷軍這個名字，但對我不瞭解。而且我都是親自打電話約他們出來，說：“能不能見個面聊聊，聽聽我這個想法靠不靠譜？”說實話，我有20年沒打電話自我推銷了。

我也很怕搞砸，面子上過不去，所以我想了個辦法，悄悄幹，幹砸了也沒人知道，這樣想我的內心就輕鬆一些。

事實上，小米的成績還不錯。我參與創辦了金山軟體，也管理了幾千人規模的公司，所以我在做小米的時候給自己定了一個很簡單的要求——我要做一個真正的創業者。

這個話其實資訊量很豐富，

其中最重要的一條，就是不要過度管理一個創業公司。

我想得最多的是如何簡化管理，甚至我不需要管理。

在一個極高速的時代，一定要想清楚什麼東西是最重要的。

02  找人是管理的第一個切入點

從這個問題開始，我思考的是什麼樣的公司不需要管理，什麼樣的人不需要管理。

假如我們找到這麼一群人，樹立一個共同的目標和共同的利益，這個問題是不是就解決了嗎？所以我把找人作為管理的第一個切入點，我要找到不需要管理的人，我們後來總結了這些人的幾個重要特點：

第一個特點，首先他得能幹，有能力。

第二個特點，他要有高度的責任心。

在沒有外部激勵的時候，這種責任心能夠確保他把每一個動作執行到位，所以我們對責任心的要求非常高。因為責任心可以使我們簡化很多流程。

第三個特點，有強大的自驅力。

這個自驅力是我們理解共同的願景，大家在一起幹一件什麼樣的事情，而你對此是否認同，之後，我們採用了網際網路的手段，用股權和期權在內部形成一個利益共同體，使大家為了一個偉大夢想，也為了每一個人自身的利益，有效地團結在一起。

這一點簡單來說就是志同道合，找一群優秀的人志同道合。

在小米創辦的第一年，我們有80%的時間在面試。

我曾經找了一個硬體的負責人。那個人資歷很強，為了說服他加入小米，我一個星期跟他談了5次，平均每次差不多10個小時，前前後後談了3個月，一共談了十七八次，終於說服了他。

但在最後一刻，我問他，你要多少股份，他說無所謂。那一瞬間，我有點絕望。

這一句話，讓我認為：對股權不在乎的人不會有創業精神。即使最終不歡而散，我也不覺得這些時間被浪費了。

現在常說人才缺失，我覺得首先應當思考你是不是花了足夠多的時間。有個成語叫三顧茅廬，而在今天，為了招募人才三十次顧茅廬都不為過。我們常開玩笑說不是找不到人才，只是企業下的功夫不夠。

怎麼在初創企業、快速變化的企業裡面管好人，首先要找對人。他要有能力，有高度的責任心和高度的自驅力，找到這樣的人以後，你的管理稍微弱一些，其實也完全沒有問題。

沒有公司找人是件容易的事情，找人和麵試人也有一整套方法論，找多了之後你就知道什麼人是什麼樣的性格，你需要統計規律，這樣一來你就能在很短的時間裡判斷一個人屬於什麼型別。

第四個特點，有相同的價值觀。

2015年，我面試了一個公司高管推薦的人，這個高管說這個人非常非常厲害。我面試了之後說，這個人不行。我跟這個人聊了一個小時，他的簡歷接近完美，他在一家重要的供應商，他接手的時候大概900萬美金一年，四年之後，他幹到了2億美金。他說他有能力把稻草變成金條，我說你不符合我們的價值觀。

我們每天像農民種地一樣，一分耕耘，一分收穫。哪怕他這種人在市場上非常受歡迎，但這不是我們的哲學。

03  打造相對平等的管理氛圍

網際網路絕大多數公司，你仔細去看，都會有一點游擊隊的模式，就是小團隊，快速反應，扁平化，快速決策，我覺得這都是網際網路公司能夠做成的關鍵，所以小米在追求超級扁平化，這樣我們每個合夥人都瞭解所有的細節，所以很少用會議、PPT、報告的形式去了解進度。

小米是我們幾位聯合創始人分工協作管理的。我們的週會就是週一晚上大家一起吃盒飯，主要是為了解決協調問題，就是要把工作儘量簡化，讓創始人們都能夠想明白。

我們提倡的就是去管理化，自己不是老闆，就是一線工程師。

傳統公司老闆是聽報告的，具體幹活的可能是大學畢業三五年的人，這跟我們是完全不一樣的。

在去管理化的基礎上，要打造平等的管理氛圍，去title是重要的方法之一。

在早期的小米，我們按要求找了一百零幾個人。其實他們比較典型的形象基本上都是在30歲左右，有了相當豐富的經驗，而且特別想做一些偉大的事業，我們就聚集了這樣一批人。

我們初期提的去title是什麼意思呢？是我們基本上都給他們一個title叫工程師，因為如果給一個總監的話，可能另外一個跟他差不多能幹的人，說你給我一個經理肯定不行。

如果你要給我一個總監的話，那整個辦公室裡面全部是總監。如果是工程師，大家都是工程師，反而能容納更多能幹的人。

所以在初期小米刻意混淆了層級，小米在很長時間裡面是沒有級別的，而且到今天為止作為一個兩萬多人的企業，小米集團副總裁以上的管理者只有十三四個人。

在這樣的相對平等的氛圍裡面，使每一個業務單元都具備非常強的主動性，

初期我們在試驗去title時也取得了很了不起的成績。

有時候我們想提拔個別做得非常出色的同事們擔任管理崗位的時候，他們都說其實不需要，現在這樣更好。

參考資料：

【1】小米內部會議，2015。7

【2】《中國傑出企業家管理思想訪談錄》，專訪雷軍，第一財經，2015

【3】復旦管理學院論壇演講，雷軍，2019

【4】何同學對話雷軍《夢想是用來堅持的》，極客公園Rebulid2020

【5】《魯健訪談》對話雷軍，2021

【6】雷軍專訪，王茜，部落格天下，2015