常聽人提到的QCC，QCC其實就是品質管理圈（Quality Control Circle）三個英文單詞首字母縮寫。意思是組織內部由一群人員自動自發的進行質量管理活動所組成的小組，通常可以稱呼為“QCC小組”。

QCC小組開展主要目的是提高員工素質、激發全員創造性和積極性， 改進品質、降低消耗、提高經濟效益， 建立文明的且心情舒暢的生產、服務、工作現場。

QCC改善目標常提到“PQCDSM”，分別是（提高P：產量； 提升Q：質量 ；降低C：成本 ；確保D：交期 ；確保S：安全 ；提高M：士氣）。

一般製造型企業在組成QCC小組時，由不同人數的組成，一般推薦5～9人，人員分別涉及到製造人員，品質人員，技術人員，檢查人員等，這樣知識面比較寬，檢討問題的比較深入。因為QCC小組組成方式比較靈活，而且涉及到的人員層面沒有限制，面向物件也比較多，組織內不論職位高低的各級人員都可以參加，所以比較容易組成。

QCC的組建應從實際出發，遵循“自願參加、上下結合、實事求是，靈活多樣＂的原則。一般組建方法主要有哪幾種？ 1） 自上而下；2） 上下結合；3） 自下而上。

選舉組長（圈長）很重要，一般是推行TQM的熱心人，業務知識較豐富，具有一定組織能力。當選QCC組長（圈長）要發揮，骨幹帶頭作用、組織協調作用、傳授指導作用、開拓推進作用。

成為QCC小組的成員，可以 發揮才智、激發創意，提高工作樂趣，獲得訓練，提高解決問題，總結、歸納及表達能力，提高人際協作及溝通能力。

公司領導要在QCC活動上給予重視和支援，培養員工對QCC活動充分認識和理解，積極培養一批QCC活動骨幹，在組織內部建立健全QCC活動規章制度。

QCC課題從大方面分成“問題解決型課題”和“創新型課題”。

問題解決型，一般分為“現場型、攻關型、管理型、服務型”，在製造型企業一般多為“現場型QCC小組”。

問題解決型課題，在選擇課題，根據課題來源不同，一般分為“自選課題、指導性課題、指令性課題”。自選課題，是QCC小組成員根據組織現狀，對於需要改進的問題進行檢討確定需要改善的課題，稱為“自選課題”。指導性課題，是根據組織內部或部門內部上級的方針和管理指標，而以課題的方式加以公佈，分配給各QCC小組進行課題改善，稱為“指導性課題”。在生產經營或組織活動中迫切需要解決的關鍵問題，由上級主管部門作為一項必須限期完成的任務，以行政指令的形式向QCC小組下達，而且課題需要達到的目標與課題專案同時下達，這種則稱為“指令性課題”。

創新型課題，是指QCC小組成員運用新的思維方式，創新的方法，開發新產品（專案、服務）、新工具、新方法、實現預期目標的課題。

QCC活動是以PDCA為原則，常稱為“PDCA迴圈”，其中P （plan）——計劃；D （do）—— 實施；C （check）——檢查；A （action）——處理。其特點是： 大環套小環，互相促進； 不斷迴圈，不斷上升；推動PDCA迴圈，關鍵在處理階段；每經過一次迴圈，應解決 一批問題。

QCC活動因為選題型別的不同步驟也有所不同。

問題解決型自選課題分成10個步驟，每個階段的內容是1）選擇課題；2） 現狀調查；3）設定目標；4） 原因分析；5）要因驗證；6） 制定對策；7）對策實施；8） 檢查效果；9） 制定鞏固措施即標準化；10）總結和下一步打算。當第8步“檢查效果”階段“目標未達成時”，需要從第4步“原因分析”重新分析進行改善。

創新型課題流程分成8個步驟，每個階段的內容是1）選擇課題；2） 設定目標；3）提出各種方案並確定最佳方案；4）制定對策表；5）按對策表實施；6）效果確認；7）標準化；8）總結和今後打算；當第6步“檢查效果”階段“目標未達成時”，需要從第3步“提出各種方案並確定最佳方案”重新分析進行改善。

表1：QCC活動程式圖

組長（圈長）務必積極推進QCC各階段的進度，目前各家企業推動的方式有所不同，一般情況下QCC集中活動為每週一次，如有突發事件或階段任務較艱鉅，可以根據需要及時集會或延長週期，但一般不超過二週，太長的活動週期和不定期都會鬆散成員參與熱情和責任感降低，活動的不連貫會影響到課題目標的達成。

部分企業的做法是，每個月最後一週，由QCC推進者組織跟進會議，整體確認各QCC小組各階段的推進情況，做到進度確認和控制。

在QCC活動中，現狀調查步驟，課題設定目標步驟，對策實施的階段目標，效果確認步驟，必須將活動作定量化表現。

自選課題時，針對上級方針目標在本部門落實的關鍵點選題； 從現場或QCC本身存在的問題選題；從內外部客戶不滿的問題中去選題。選題時， 課題宜小不宜大；課題名稱應一目瞭然地看出要解決什麼問題（不可抽象）；選題理由應注重目的和必要性。

要選擇大家關心，又可以自己動手解決，並可提高水平的主題先著手。

現狀調查時，以“三現主義”為行動綱領，“到現場中去，掌握到現實，確認到現物”，這樣，現狀調查才真實可靠。

在“現狀調查”階段要注意客觀性和時間性，用資料和事實說話，資料來源有依據，整理分類的方法要恰當， 抽樣有代表性， 現狀調查起止時間對產品而言一般不少於四周，物耗等一般不少於三個月，調查時間段的末端要緊接活動的開端。

發現問題時，應明確應有的狀態，掌握現實狀況，對照比較差距，從中找出形成差距的原因找出問題點。

現狀調查常用的工具有：檢查表、簡易圖表、柏拉圖、魚骨圖、直方圖、控制圖、散佈圖、層別法等。

問題解決型課題中，“現狀調查”階段是“設定目標”的前提，如果現狀調查不具體，不真實，不量化，在“設定目標”時，容易造成或過高設定無法實現目標，或過低設定改善目標效果差異大。

有人問為什麼要設定目標？但凡很多事情，沒有目標就無法衡量其成績和效果，我們做改善課題也是一樣的，都希望有業績的考量目標，這就是要設定目標的原因。設定目標有三個作用：1） 明確QCC目的性，符合TQM一切用資料和事實說話的基本要求；2） 向QCC成員明確共同努力的目標；3） 為小組自身檢查活動效果和上級評價成果提供依據。

如何設定目標？設定目標從如下幾個方面考慮：1） 本企業/部門歷史最好水平；2） 本企業同類產品已達到的中上水平；3） 同行業達到的中上水平；4） 現狀調查的結果；5） 客戶要求。上述可行性分析是綜合考慮人、材、物、裝置等條件的結果，結合小組自身的能力和資源的運用，如設定提升產能多少的目標或縮減不良多少的目標。

設定目標特別注意如下問題：1） 目標應與問題相對應；2） 目標要量化表示；3） 要說明制訂目標的依據（要進行目標論證或設定目標的理由）。

設定目標值的基本原則：1） 既具有進取性、又要合情合理。2） 定量化、預計性、不必過於精確；3） 目標專案應和課題相一致；

4） 目標專案不要設得太多（最多兩個，針對性，不分散）；5） 設定的目標值要進行可行性分析。

設定目標一般採用“柱狀圖、折線圖與簡易圖表等”。

在“原因分析”階段，常用“腦力激盪法”進行分析，在此階段QC組長或稱圈長組織大家開會，會議期間充分動員大家發表意見，意見越多越好，也歡迎自由奔放的意見和突發奇想，奇思妙想的意見，成員之間 要做到不批評，不指責，不排斥意見，成員可以利用成員之間的意見基礎上再發表深層的意見，俗稱“搭便車”。

分析原因要注意問題是：1） 要針對所有存在的問題進行分析原因；2） 分析原因要展示問題的全貌；3） 分析原因要徹底，以便採取針對措施；4） 要正確恰當地應用統計方法並以驗證方法確認要因。5） 全員投入，集思廣益。

原因分析中“末端＂原因是該階段的關鍵因素，分析原因的目的是尋求解決的辦法，而不計較是否還可以往下追究到哪個層次， 即分析到可以採取措施消除產生問題的原因為止。

表2：要因驗證表

進行原因分析時，因為原因的多少而不同，通常會採用到，如有多種原因可用《層別法》歸類，再用《柏拉圖》將一些不重要的原因逐漸過濾消去，當找出主要問題時，就可用《因果圖》、《樹狀圖》、《系統圖》、《關聯圖》順滕摸瓜去了解形成的末端原因，直至追究到可以採取具體措施。

原因分析階段非常關鍵，此階段容易出現分析遺漏和分析偏離的情況，需要組長（圈長）統籌安排。如果原因分析不足，勢必會導致對策失敗，無法達成課題的目標，導致活動失敗。

“要因驗證”的目的就是從“原因分析”後的“末端因素”確定“要因”的過程。其步驟是：1） 收集末端因素；2） 消除不可抗拒因素；3） 對末端因素進行逐條確認。

確認要因的方法有1） 現場驗證；2） 現場測試、測量；3） 調查分析。以上述方法替代主觀（或經驗）判斷的“01＂打分法。

分析資料以確認要因常用的工具有：1） 檢查表；2） 直方圖；3） 散佈圖；4） 矩陣圖；5） 控制圖等。

制定對策的“三步驟＂是1） 集思廣益提出對策；2） 研究確定採取對策；3） 按5W1H要求制訂對策表。

擬定評價方式1） 有效性————控制/消除產生問題的要因而非臨時性應急措施；2） 經濟性————考慮經濟性，技術性及環保、安全等因素；3） 可實施性————依靠QCC自己力量，且明確分工和執行方法等。4）可靠性——-徹底改造還是再發生。5）時間性——-改善週期控制在多長時間內完成。

表3：擬定對策表

制定對策常用工具有：1） 簡易圖表；2） 矩陣圖；3） PDPC法；4） 箭形圖；5） 正交試驗；6） FMEA等。

表4：制定對策表

效果確認時，要求現狀調查和效果確認的檢驗和統計方法一致，確保活動前後有一個統一的比較基準，以保證QCC成果的科學性和真實性。如果活動過程中檢測、標準、統計方法發生變化時，透過集中活動讓圈員瞭解變化情況及原因，並按新的條件重新收集資料，使其保證活動的衡量標準一致。

效果確認時，要有改善專案的改善前現狀，目標，改善後實績的展示，並突出目標是否達成。常用“有形成果”和“無形成果”來展示，有形成果主要是指那些可以用物質或價值形式表現出來，通常能直接計算其經濟效益的成果。如提高良品率、降低消耗，提高勞動生產率，減少裝置故障停機時間，縮短交貨期、等等。“無形成果＂通常指難以用物質或價值形式表現出來，無法直接計算其經濟效益的成果。如改善工作環境，改善人際關係，提高人員素質，加強QCC自主管理、改進活動方法、提高活動有效性等。

將QCC活動對策中，需要鞏固的對策部分，寫入標準書，規定方法之中，確保效果的持續維持，也確保標準作業下避免出錯。

反省和下一步打算階段，評價QCC的目的是：透過對QCC的評價，肯定QCC活動，總結好的經驗和方法，確認活動成效，並從中找出差距，提出改進方向方法。QCC活動是個持續改善的活動，在反省改進的基礎上，為下一次活動確定改善方向，確保活動持續健康進行。

課題的成果發表有利於：1） 交流經驗、相互啟發、共同提高；2） 鼓舞士氣，滿足小組成員自我實現的需要；3） 現身說法，吸引更多員工參與QCC活動；4） 使評選的優秀QCC成果有更廣泛的基層人員基礎；5） 提高QCC成員的科學總結能力。

總結，QCC活動是以PDCA迴圈為原則，持續改善的、科學的、改善課題的活動方法，有利於企業改善績效，有利於企業提升競爭力，也有利於增源降耗，所以在企業內部可以大力推行、有效推行、持續推行。