在美國之前，站在全球科技中心的其實是德國。

這從德美兩國的

“交往記錄”

就可以很明顯地得出結論。據統計，在第一次世界大戰之前，大約有1萬美國人前往德國留學，其數量遠遠超過赴英和赴法的總和。

而在第二次世界大戰結束後，作為戰爭的勝利者，美國順帶

“拐走”了近400位德國頂尖科學家

，這其中就包括為美國航天事業作出突出貢獻的

“導彈之父”馮·布勞恩

，以及推動美國走向全球領先的

“計算機之父”馮·諾依曼

。

這

“一去一來”

讓德國在科研上損失慘重，不僅丟掉了“世界科技中心”的桂冠，還因為二戰之後的

“十年科研禁令”

，使其在科研上長期處於空白，成熟的科研體系逐漸崩塌，下坡路越走越遠。

但瘦死的駱駝終究是比馬大。從

1948年

馬普學會

重建開始，德國依靠著自己的原始積累，以及

“冷靜”且“瘋狂”的科研體系

，很快就追了上來，並重新站在了世界科技的領先位置。

這其中的“冷靜”主要指的是德國人嚴謹且穩重的性格。

德語的語法規則很是死板，性、數、格的規律都十分井然有序，句式固定不能隨意調換、更改，這使得德國人非常嚴肅，做事有條不紊且遵守紀律，其思維的邏輯性和縝密性勝過大多數民族，這也讓德國人在科研上擁有先天的優勢。

而“瘋狂”則主要指的是德國人對於科研的巨大投入

。據悉，德國每年在科研上的投入佔全國GDP的比重均超過3%，其中2019年為

1319億美元

，佔比3。2%，其投入比例高居全球第二。但德國仍不滿足於此，並計劃在2025年將這一資料提高至3。5%。

一邊是冷靜的性格，一邊是瘋狂的投入，德國科研體系究竟是如何做好這兩者的平衡？我們可以從

德國最大科研機構“亥姆霍茲聯合會”

找到答案。

#01

橫跨半個世紀的創新史

眾所周知，德國有四大殿堂級科研機構，分別是

馬普學會

、

弗勞恩霍夫協會

、

萊布尼茨協會

以及本文要重點介紹的

亥姆霍茲聯合會

。它是德國最大的科研機構，同樣也是德國科研實力的象徵，其地位等同於我國中科院。

圖1 | 德國四大科研機構

這從

政府撥款比例

就能明顯看出其重要性。據悉，

亥姆霍茲聯合會

科技經費中只有約30%的日常經費來自於透過專案申請和競爭到的科研專案經費，剩下

約70%

都來自於政府的事業撥款，而其他三大科研機構政府撥款比例均不超過50%。

但事實上，亥姆霍茲聯合會是四大科研機構之中最晚成立的。

亥姆霍茲聯合會的前身是數個在20世紀50年代逐漸興起建設的、以德國核技術中心為特色的國家實驗室，原名為

“大科學中心聯合會”

，其正式使用“亥姆霍茲聯合會”這個名字是在1995年。

與弗勞恩霍夫協會一樣，亥姆霍茲聯合會也是以人物名字命名，他就是十九世紀最偉大的科學家

赫爾曼·馮·亥姆霍茲。

協會之所以選定亥姆霍茲，是因為其提倡了

跨學科複合式研究，強調實用價值和社會價值

的科技創新特點，這與協會的使命“不謀而合”。

因此，亥姆霍茲聯合會將創新力主要集中在六大細分領域，分別是

能源、地球與環境、醫學健康、航空航天與交通、物質及關鍵技術

。

其中在醫學健康領域，則主要聚焦於

癌症研究

、

系統醫學與心腦血管疾病

、

感染研究

、

神經退行性疾病

、

環境以及代謝所引起的疾病

和

20萬民眾為基數的佇列研究

六大科研專題。

#02

從“各自為政”到“步調一致”

2001年，也就是更名六年之後，亥姆霍茲聯合會正式迎來轉型，其進一步明確了以

國家長期性

科研任務目標為導向、以

國家科學工程

為核心的科研特點，強調服務於經濟和社會的應用基礎研究。

這次轉型對於亥姆霍茲聯合會意義重大。

一方面是改變了過去聯合會“各顧各”的科研框架，另一方面則是突破了其由政府部門主導科技經費管理的模式。

圖2 | 亥姆霍茲聯合會18個獨立科研中心

據悉，亥姆霍茲聯合會共有

18個獨立的科技中心

，每一箇中心都專注於不同的細分領域，且都有著各自的

“五年績效目標”

。之所以要以五年為考核單位，也是充分考慮到科研事業的長週期性。

除了考核的

“人性化”

，另外在獲取科研經費方面，亥姆霍茲聯合會制定了

“量力而行”

的原則，即科技中心均以自身實力和計劃內容為標準，與其他科技中心公平競爭，以此來獲得由國家撥款的科研經費。

這樣做的好處是

打破了各科技中心在爭取經費時“跑步”前進,拿到經費後脫離績效管理、在單位內“吃大鍋飯”的低效局面，

使其在內部形成了

跨領域、跨部門

的競爭與合作模式，這讓各科技中心脫離了原本的

“鬆散管理模式”

，其聯絡和合作比以往更加緊密。

#03

借“外力”挖掘更多創新元素

除了不斷打磨自身，亥姆霍茲聯合會還非常

注重與外部創新勢力的緊密連結

。

首先在科研專案的合作上。

聯合會與全球頂尖大學、研究機構和創新公司共同成立了多個課題組，其目的是充分發揮聯合會優勢，與其他創新力量一同推動全球性的技術研究。

其次在科研“硬體”的搭建上。

一方面，聯合會在各地建設了

亥姆霍茲中心、學院和研究所

等“前哨站”，密切關注國際科學研究和前沿技術的未來發展趨勢；另一方面則是與當地科研機構、實驗室合作建設大型和高度複雜的研究儀器和設施，形成戰略伙伴關係。

最後在科研人才的培養上。

聯合會非常

重視對優秀青年科研人才的培養與扶持

，不僅會對其職業生涯的各個階段提供有益指導，還能讓其參與聯合會的國家級研究專案。

這樣一來，聯合會不但能夠在全球範圍內引入新鮮血液，還能透過“實訓”，充分挖掘這些科研人才的創新潛力，使其快速成長為聯合會的中堅力量。

據統計，亥姆霍茲聯合會當前共擁有超過4萬名科研人員，其中

外籍科研人員佔比在30%以上

，華裔科研工作者也是其中一支龐大的力量。

目前，亥姆霍茲聯合會已在

中國北京

、

比利時布魯塞爾

、

俄羅斯莫斯科

和

以色列特拉維夫

設立辦公室。

#04

“五大計劃”與“判斷體系”

根據資料統計，2020年，亥姆霍茲聯合會在ISI等科學期刊上共發表了

18461篇

論文，出版物被引用的頻率高於歐洲平均水平。除此之外，亥姆赫茲聯合會每年與企業開展近

3000個

產學研合作專案，專利數達

1.3萬個，

年收入達

1.7億歐元

。

之所以能在創新和轉化上表現如此突出，這離不開亥姆霍茲聯合會引以為傲的

“五大計劃”。

計劃之一是推動成立初創企業。

為了讓更多科學家走出實驗室，走向市場，亥姆霍茲聯合會為初創專案提供實地研究資金，並促進技術轉移的合作洽談和市場研究。據統計，聯合會自2005年以來共孵化了

242家初創企業

，其中2019年孵化了19家，其

成功率高達90%

。

計劃之二是概念驗證基金。

為了在最早期給這些初創專案提供支援，亥姆霍茲聯合會與弗勞恩霍夫協會和醫學院一起啟動了

概念驗證基金

，其目的是讓那些真正有價值的創新專案在早期獲得啟動基金，以此推動其向下一步邁進。

計劃之三是亥姆霍茲中心創新基金。

該基金主要是為亥姆霍茲聯合會提供額外的創新專案預算，其創新基金總額達

240萬歐元。

除此之外，還同亥姆霍茲驗證基金等融資機構共同支援開創性的成果轉化專案。

計劃之四是驗證與中試專案。

亥姆霍茲聯合會自2011年起，每年會支援3到6箇中試專案，具體是以超出實驗室的規模，對專案進行放大和提升成熟度，並進行實際應用評價。據統計，在2011-2017年間，聯合會共資助34年專案，最大資助規模達兩百萬歐元。

計劃之五是創新實驗室。

據悉，亥姆霍茲聯合會共花費

近六千萬歐元

，打造了16個創新實驗室，主要包括

開放創新實驗室

和

使用者創新實驗室

。

這些實驗室主要用於對接有合作和開發需求的企業夥伴，對共同的想法進行實驗室的攻關，這種密切的互動

不僅可以幫助其改進技術的迭代，而且還在專案的早期階段引入了其他參與者的不同觀點

，這對從發明到產業級應用至關重要。

那麼這

“五大計劃”

如何在具體的專案中實施的呢？

圖3 | 亥姆赫茲聯合會的成果轉化工作流程圖

對此，亥姆霍茲聯合會提出了

技術成熟度（9段式）體系

，透過系統化評判，

針對不同階段開展不同型別的成果轉化工作

，主要包括面向最早期成果的亥姆霍茲聯合會的技術網路支援，面向中後期不同階段組織的研究日、初創日、創新日，以及貫穿不同週期的各類基金、行動計劃等。

毫無疑問，科研是極度冷靜的，因為它需要在混亂中釐清邏輯，但同時它也是極度瘋狂的，因為它需要跳脫固有的束縛，堅定不移地做別人從來沒有做過的事情。

因此，如何將這兩種截然不同的情緒有效結合，是當前全球科研機構必須要面對的課題。顯然，亥姆霍茲聯合會已經走出了一條成熟路徑，但這並不代表我們就能完全複製，如何應用於自身，科研機構還要

“量力而行之”。