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碧桂園的秘密,首次全面曝光!

2021-12-14由 明源地產研究院 發表于 家居

近2年,地產行業已經形成共識:

土地紅利、槓桿紅利等等已經逐漸消失,誰掌握了管理紅利,誰就擁有未來。

2021年,龍頭房企碧桂園的銷售額和銷售面積,依然穩紮穩打持續處於頭部領先地位。

碧桂園今天所管理的專案數量、專案面積,都是空前的。

而碧桂園近幾年所進行的管理創新,更是引發了廣泛關注:

在很多房企區域越來越大的今天,碧桂園把區域進一步拆分,目前區域總數已經達到100+;碧桂園在部分割槽域和新專案試推行“極簡組織”,派駐新專案的員工平均僅有3個人……而從整體來看,這些創新是值得借鑑的。

碧桂園為什麼要進行這些管理創新?哪些房企可以學習這樣的創新?或者說這些管理創新建立在怎麼樣的基礎之上?

為了解這些問題,日前,明源君對話了碧桂園集團副總裁黎曉林,他將碧桂園的相關經驗和盤托出了……

碧桂園的秘密,首次全面曝光!

區域100+,“2。5級”的極簡組織

碧桂園為什麼作出這樣的選擇?

放眼望去,有些幾千億的地產巨頭是大區制,不斷合併各個區域,全國只剩下5、6個大區。

碧桂園卻獨闢蹊徑,近年來根據市場不斷的變化調節,在之前幾十個區域的基礎上,進一步把區域劃“小”,國內加海外共有100+個區域。

這是為什麼呢?

一、不管是大區制還是小區制,核心都是減少管理層級

黎曉林認為,不管是大區制還是小區制,核心都是減少層級,讓決策鏈條縮短。

總部訊息能更快傳遞到一線的同時,一線呼叫炮火支援也更迅速快捷了。

可能那些採用大區制的地產巨頭,其總部實際上已經不管具體的事情了,本質相當於把總部這一個管理層級弱化甚至砍掉。

絕大部分權力下放給了各個大區之後。從各個大區到專案,中間還有片區或者城市公司這個層級,一共是3級。

而碧桂園的“小區制”,總部直接到區域,區域直接到專案。區域大部分職能和專案融合在一起,又有一部分跟總部融合在一起,實際上是2。5級。

碧桂園的秘密,首次全面曝光!

具體來說,區域平臺採用極簡組織後,不再設定傳統職能部門,以綜合處與小分隊取而代之。

區域平臺由區域總裁直接管理、集團統一管控,涵蓋了投資、設計、成本、運營、人力、行政等職能。

小分隊靈活配置人員,用於定向解決專業難題,與綜合處有效互補;比如,設立投資小分隊來負責新專案拓展、設立新專案前期策劃小分隊來實現專案快速落地。

而到專案一級,也完全採用極簡組織,專案部一般由3個人組成:

專案總負責統籌整合各資源並親自負責開發報建;工程經理負責專案工程安全、質量與進度等並充分調動監理與總包單位的全面支援;專案秘書則兼任資料員、倉管等事務性工作。

二、“小區制”的幾大優勢

除了層級減少、決策鏈條縮短,碧桂園的“小區制”還有以下一些優勢。

1、只有連長沒有師長,區域總衝到一線去打仗

如果區域比較大,那麼區域總的工作,可能還是坐在辦公室裡開會、進行各種審批。

而“小區制”下,區域成了集團的基本經營單元,也就是說——只有連長沒有師長,區域總要“脫下皮鞋穿草鞋”,衝到一線去打仗。

碧桂園的各個區域平臺一般就是10個人左右,區域總帶著區域平臺的人聯合作戰,高頻率地深入專案一線現場解決問題,處理各種事情。效率最高,溝通成本最少。

2、讓更多年輕的優秀人才有了出頭的機會,他們更有衝勁

區域不斷裂變,會有大量優秀的年輕人才,有機會成為區域總。

在他們的榜樣力量之下,更多年輕的優秀人才會留在碧桂園長期發展。

年輕的區域總,會更有鬥志。事實也證明,雖然社會上普遍認為年輕的區域總們經驗相對少一些,但實際是上他們的鬥志和精力彌補了他們的不足,大都創造出了優秀的業績。

3、管理風險被分散了

如果一個房企只有6個大區,那麼一旦其中一個大區的管理者出現判斷錯誤,就是1/6的風險。

可如果全國有100+個區域,那麼每個區域總都更加了解本地,風險也被分散了。

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碧桂園集團副總裁黎曉林

碧桂園的秘密,首次全面曝光!

碧桂園管理創新的6大基礎

有經典管理理論認為,管理者直接面對的下屬,不能超過12個,否則就很難真正掌握他們每個人的工作。

碧桂園的“小區制”,總部領導直接面對100+個區域總,管理會不會有困難呢?

黎曉林認為,經典管理理論在當時的歷史條件下可能是對的,但時代發展後,就不一定適用於所有的情況。

碧桂園現在的管理體系創新,並不是憑空而來的,而是建立在6個牢固的基礎之上……

一、管理工具的升級

早先的管理,最主要的抓手可能是開會,在一張會議桌上當面溝通,十幾個人就是上限。

而現在的管理工具,已經升級了,影片開會,幾十個,100個,乃至1000個下屬,開會效果都不打折扣。

以前下發一個指令,可能是電話通知,打一兩個電話,兩小時就沒了。可現在發微信群,發10個群,和發100個群,時間差不多。

碧桂園在運營領域,推出了帷幄APP。這有利於專案管理動作線上化,準確描述、客觀呈現專案的所有進度,資訊可以在集團、區域、專案以及乙方單位中及時共享。

以客戶維修申報為例:過往有報修、維護、驗收、滿意度打分等流程,參與的有:客戶、物業、客服、房產工程部、施工隊、維修工人,現在都能在一個APP解決,不僅減少了環節流程,也實現了各參與方和人員的資訊共享,效率提升以幾十倍計,大資料分析更能保障管理有的放矢。

這種溝通的便捷性、工具的實用性,也增強了管理的技術實現性。

二、企業文化和管理基因的沉澱

如果管理者和被管理者的思路不一樣,管理和溝通成本是很高的。

而如果企業文化和管理基因深入到每一個層級,大家的理解都差不多,那麼管理和溝通成本就會降低。

碧桂園的企業文化,並不是停留在口頭,而是深入到工作中,比如工作結果指標的確定,就是符合碧桂園的經營風格要求的。

要成為碧桂園的區域總,有個前提是對碧桂園文化和管理基因有深刻理解。在這種情況下,各層溝通簡單,決策出發點和決策結果,也不會有大的出入。

在這樣的基礎上,總部也就可以對區域產生足夠的信任。

管理是不信任產生的成本,有足夠的信任,管理成本就會降低。雖然不能保證絕對不出問題,但出問題的風險,遠遠小於不信任狀態下的監督成本。

三、總部領導有絕對負責的精神和超常的精力

每週五上午,碧桂園會召開常態化培訓,圍繞核心主題邀請各中心與區域進行分享,集團高管全程參會,並在會後佈置作業。碧桂園總裁莫斌會一一閱讀與回覆各區域作業,並與各區域點對點溝通,解決個性化難題。

莫斌總和所有區域總裁每週交流,需要花很多精力,但他一直堅持了下來。從客觀結果來看,效果不錯。

四、有足夠的人才儲備

碧桂園有100+個優秀的區域總,從哪裡找到這麼多優秀人才的呢?

這要歸功於碧桂園的人才厚度。

碧桂園面向博士推出了“未來領袖計劃”,針對應屆畢業生有“超級碧業生”計劃等,持續多年,儲備了大量人才。

資料顯示,碧桂園目前的100+位區域總裁有超過一半為碧桂園子弟兵,來自於“未來領袖計劃”、“碧業生計劃”等。

五、在標準化基礎上創新做增量,減少區域的個性化決策

碧桂園內部強調管理的標準化、產品的標準化,在區域層級儘量減少個性化決策,降低試錯成本。

至於創新,則在集團層面完成。總部層面的創新,角度是站得更高的,時間也是更提前的。

如果從專案層面,等到拿地以後再進行創新,實際上已經比較晚了。

進一步說,標準化與創新,並不是相對的。

總部的標準化,實際上是建立在大量研發基礎上的批次創新。總部創造全新的產品和產品系,與專案上個性化、小細節之處的創新相比,更為主動。

而專案上的創新,因為個性化因素佔比較高、客群要求多元化且相對資源有限,存在風險。

碧桂園集團建立了自己的標準化產品庫,涵蓋了別墅、洋房、高層等各種業態及面積段。在此基礎上,每個區域公司結合自身屬地化特點,又建立了自己的標準產品庫。在規劃設計階段,要求各專案結合自身定位在既定產品庫內選擇3-4種產品進行落地。而集團的標準化產品庫,會不斷進行迭代升級。

就運營來說,碧桂園的運營,更多強調按計劃來執行,跟隨市場大方向走。

全國大形勢的判斷,比如三四線是否有舊改、棚戶區改造等機會,這些是重要的。

而個性化的調整,可能會產生好的效果,但同時也存在風險。比如,有專案認為市場等一等會更好,可等下去才發現,沒有機會,還增加了成本。

對於碧桂園這個體量的公司來說,全盤按既定策略和計劃執行才更為重要。

六、在每個區域都進行深耕,擁有大量長期合作的優質乙方

碧桂園在全國很多縣市都深耕多年了,在大部分縣市都有多個專案。

專案密度高,區域對當地的市場、客戶需求,都有更充分了解,有包括總包在內的大量優質供應商,也就很容易整合資源,有利於極簡組織的落地。

極簡組織中,施工方是乙方,而甲方的關鍵能力在於:

1、選擇好的施工單位、監理公司等優質合作方;

2、有品牌有誠信,有供應鏈管理的能力,讓好的乙方單位願意跟你合作;

3、進行過程管控、結果把關的能力。

細緻來說,極簡組織的落地,更多是一種思路的轉換。

以前專案部有10個人、20個人,現在專案只有三個人。

但是專案監理公司有十幾個人,專案施工單位有很多班組長,專案部把他們當作一個大團隊管理起來,還更加直接。

任何一種管理體系,都必須要有最適合的人才隊伍相配合,才能發揮出最大的效用。

那麼,碧桂園如此創新的管理體系下,需要什麼人才?又如何評價和選拔人才?

碧桂園的秘密,首次全面曝光!

什麼樣的人才,

能在碧桂園脫穎而出?

碧桂園喜歡的人才,具有以下一些特點:內心認同、有大局觀、成就導向、結果導向。

到了區域總、專案總這個層級,則還要具備經營意識、管理能力。

那麼,在現實操作中,如何透過各種機制,把這樣的人才培養、篩選、提拔出來呢?

碧桂園有自己獨特的體系……

一、針對區域總群體,研發出“OLA”體系

區域作為基本的作戰、經營單元,其經營管理水平的好壞,決定了整個集團經營管理的結果。

而區域總裁,又是區域最關鍵的崗位,對區域總裁進行評估,把他們一些好的做法發揚光大,不好的及時進行調整,有利於他們本身的成長,也有利於集團的發展。

碧桂園認為,對區域總裁的評價,不能僅僅只有業績這一個維度,還應該包括領導力、組織能力等多個維度。

為什麼呢?

首先,管理必須面向未來,堅持長期主義。

如果今年的業績很好,但是卻忽視了公司長期發展的需求,給未來埋下很多地雷,是有很大問題的。

其次,管理必須面向前端,發現還沒有出現的問題。

如果只考核銷售額、利潤、現金流這些結果,等到房子賣不出去了,房子利潤不行了的時候,再進行管理,往前推導原因,再去解決問題,實際上已經晚了。

影響銷售額、利潤、現金流這些結果的,是很多管理能效的中間指標,比如質量、安全、品質、客戶滿意度等等,而在這些中間指標背後,則是領導力、管理體系等基礎。

由此,就搭建了從領導力,到管理體系,再到管理能效與經營結果的邏輯鏈條。

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碧桂園的OLA體系,既有硬資料指標評價,又有各種訪談。

評估的時候,調研小組深入一線現場調研,調研物件既包括區域總本人,也包括老員工,還有各方面合作伙伴,包括政府公職人員、媒體、乙方等。同時還包括對離職員工的調研,傾聽他們的真話與客觀聲音。

舉對某區域總的一次評價來說。

評估小組去到區域,現場調研持續一週,調研包含管理團隊、基層員工、子弟兵、銷冠等內部員工60人,業主、合作方、供方單位、離職員工等外部合作方18人。同時,前往兩個城市進行現場踩盤,兼顧各業態、各開發階段全覆蓋的我司專案以及友商競品合計8個。

每晚調研組內部進行資訊交圈、交叉驗證,並擬定次日訪談安排。

透過多方資訊印證,對現場調研資料進行深度分析研判,評估組進行領導力賦分,並撰寫評估報告。圍繞區域總裁領導力長短板、區域組織典型情況展開彙報,集團總裁及聯評委員會就評估情況進行研討,針對區域重難點問題進行現場決策、予以資源支援。

對於診斷結果反饋區域總裁及區域,針對區域短板,區域提交改進計劃並逐步銷項提升。

二、針對其他人才,有針對性地進行評價和選拔

針對其他崗位,碧桂園也有針對性的評價體系。

所有崗位的評價,都基於2個方面:

首先,是過往的業績,這個是可以量化的。

其次,則要看是否與碧桂園文化相符合。

碧桂園的文化,包括低調、高效、簡單、務實;包括碧桂園近年對“長期主義”的追求;還包括對人好、對社會好,對社會有所貢獻的追求。

比如:

極簡組織之下,專案負責人的任職要求也比過往更高。

碧桂園圍繞該群體從專業背景、操盤數量、業績表現等維度進行綜合評價,並建立分級分類管理思路,建立了專案第一負責人職業資格認證體系,以支撐極簡組織模式下專案經營與運營結果。

從評價思路來說,更加堅持長期主義導向。

比如早期有些專案總開盤經營能力強,做完這個專案,就去做下一個專案,一直做一兩個環節,拿到的獎金也多;而在現在長期主義導向下,要求專案總從頭到尾把專案做到位,一直負責到交樓,真正對業主負責,才算真正能力的體現。

三、獨特的培養體系,讓人才迅速成長

碧桂園認為,讓人才成長,最好的辦法,無非2個:

1、在實戰中學習

碧桂園業務量很大,實戰機會也就很多,在打仗中學習戰鬥是最快的。

2、聽有實戰經驗的人講課

碧桂園有系統完善的人才計劃培訓體系,非常強調實戰性,講師都是各個專業口參與實戰的優秀人才。

比如,“未來領袖”計劃下的博士,經過總部的培訓鍛鍊,結業考察完畢後去到專案做專案副總,其中不乏能力超群的做得好的,經過評估合格,後續也會成為區域執行總裁,主管一兩個地級市的片區,從投資拿地開始做專案。

在碧桂園只有幾十個區域的時候,每個區域都會有好幾個區域執行總裁,區域增多以後,他們迅速成為區域總裁。

透過在實戰中學習、聽有實戰經驗的人講課,諸多高潛質人才獲得了高速發展。

我們可以從2個典型案例看到這些人才的成長路徑:

上官鵬程博士,2014年從伊利諾伊大學香檳分校土木工程專業博士畢業,入職碧桂園後在集團總部任職主席秘書,2015年進入原滬蘇區域,2015年5月-10月任上海嘉定專案副總經理,10月調職任泰州(路東)專案副總經理(專案第一負責人),2016年在該專案升職為專案總,2017年升職為蘇中城市公司執行總裁,2020年後發展為蘇中區域總裁。

譚東嶽博士,英國赫爾大學岩土工程博士,2015 年作為未來領袖入職碧桂園集團原山東區域。曾負責山東區域兗州專案,2017年10月起擔任山東區域片區執行總裁。2018年6月起,任職魯南區域總裁至今。

結   語

不斷求變是碧桂園的靈魂

面對外部各種不確定性以及內部持續發展的需要,碧桂園在人力資源管理方面不斷推陳出新,做出系列創新舉措,有力助推公司穩健發展。

在碧桂園30週年之際,這家巨頭企業還會有哪些創新?碧桂園的未來又會如何?

讓我們拭目以待。

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