©️深響原創 · 作者｜蕭拙

怎麼才能做到基業長青？

這個問題幾乎可以找到各種答案，務實的、務虛的、傳奇性的、腳踏實地的。但有一種答案必不可少，“開闢式創新”。

開闢式創新，出自克里斯坦森的《繁榮的悖論》，意指比注重“改良”的持續式創新和側重“降本增效”的效率式創新更具突破性的路徑。這類創新往往前所未見，需要投入大量資源，但也因為突破性較強，外界不容易在第一時間領會公司的戰略思考。

你肯定看到過這樣的行業訊息：一家已經是行業頭部的企業，接連宣佈一系列業務大動作和新的戰略目標，即使它目前的財務和業務都處於良性發展狀態。如此作為的公司，往往不甘於已有成就，它要博取新的增長，走出基業長青之路。

現在就有這樣一家公司：它成立超過30年，位列家居龍頭，不久前創造了一個面積超過10萬平的商場。這個商場的輻射範圍甚至能夠跨省，無論哪類客群都可以在其中各取所需。

這家公司是紅星美凱龍，這個前所未見，規模龐大的門店，是其剛升級完成的紅星美凱龍“東北1號店”。

何為“1號店”

10月31日，遼寧瀋陽，在為紅星美凱龍“東北1號店”授牌的同時，紅星美凱龍家居集團執行總裁兼大營運中心總經理朱家桂正式宣佈了“紅星美凱龍1號店戰略”。

紅星美凱龍家居集團執行總裁兼大營運中心總經理朱家桂

1號店，顧名思義，是每個維度都處於戰略高地的門店。它是紅星美凱龍從全國所有商場中挑選出的最頂配的商場，有著最大的單體體量、最全的品類、最優的品牌結構、最廣的輻射範圍和客群、最高階的行業定位，這些共同構成了其國內最強的家居生態。

具體而言，除了上文已經提及的單體體量超10萬方、一店輻射東北三省，1號店還都建起了九大主題館，其中主流品牌經營面積佔比超過40%、潮牌經營面積佔比超過15%、進口品牌經營面積佔比超過8%，品牌齊全。此外，東北1號店還有東北最大的設計師工作室的集合體，擁有7000平方的頂層設計工作室。

與此同時，1號店也是全球頂級品牌工廠旗艦店和大店的集合中心，代表著行業制高點。一言以蔽之，紅星美凱龍1號店是“家居業的店王之王”。

它相當於紅星美凱龍搭起的一個頂尖的“臺”，對品牌號召力強大，對不同客群吸引力超群，供需兩端的巨大流量都將匯聚其中。由於店內品類的極大豐富和科學的比例配置，從剛需到改善到高奢的客群，都能在1號店中完成傢俱建材電器的一站式購齊，品牌也將從店內的行業最強生態中獲得賦能。

紅星美凱龍1號店的“7宗最”

無論廣度還是深度，1號店都是行業中都屬獨一份。那麼，為什麼要搭這個“臺”？這個臺為什麼是如此搭法？

一切都要回到紅星美凱龍“拓品類、重運營”的戰略思路中來。

回顧紅星美凱龍此前的一系列動作，不難看出其戰略延續性。今年年中，紅星美凱龍提出“拓品類、重運營”戰略，九大主題館的構建是深化運營的舉措之一。同樣的，“1號店”的創造也是紅星美凱龍落地“重運營”的一大利器。

也就是說，“1號店”是紅星美凱龍的戰略“火車頭”，其以“7宗最”為紅星美凱龍穩住行業龍頭位置，同時又以強大能量推動紅星美凱龍“拓品類、重運營”策略的落實，給行業注入新的活力。

值得注意的是，這樣的“火車頭”不止一個。瀋陽的這座1號店只是紅星美凱龍已打造完成的全國1號店矩陣中的其中之一。未來，它將與哈爾濱哈西商場和長春遠達商場共同構成東北三省最強1號店矩陣，覆蓋從剛需到潮流，再到最高淨值的全部客群。

這樣的佈局，還將出現在京津、華東、華南、西南、中原、西北和華北地區。簡言之，構建全國最強的家居生態，才是“1號店戰略”的目標。

如果只是看到規模、品類和未來規劃，外界也許會用“氣勢”、“野心”等詞來概括紅星美凱龍的動作，但這不是紅星美凱龍“1號店戰略”的全部。它並不僅僅是一場義無反顧的“all in”，它還有更多內涵和考量，有與大破大立並行的精細化運營，還有洞察趨勢後的“順勢而為”。

高舉高打，底氣何來

近段時間流行一個對仗句式：時代裡的某公司和某公司的時代。

句式流行本身就能反映很多變化：如今，許多行業都走進了一種“切換”狀態，大環境和行業邏輯都在變。那麼要想抓住機遇、構築第二增長曲線，固守舊時邏輯必然行不通，企業必須洞察趨勢並做前瞻性佈局。

東北1號店內品牌體驗店

趨勢是疊加著的。大環境方面，“內迴圈”逐漸成為消費主旋律，以電器為代表的大宗消費迎來更多機遇。國內處於不同發展階段的城市房地產市場存在明顯的差異，對於不同地域的人群，需要更有針對性的運營策略。

還有，年輕人開始組建家庭，成為家居市場消費主力，他們偏愛新潮產品，更願意接受從線上平臺“種草”好物，且更願意接受家居家裝一體化的方案；下沉市場展現出蓬勃的消費潛力，這部分客群可支配收入增長迅猛，對生活品質的要求也越來越高，紅利正在從下沉市場不斷釋放。

從整個消費市場的變化看，消費升級是更大的確定性趨勢。越來越多人不希望生活是“零散拼湊”，物質和精神生活的豐富讓他們更加“講究”。

一切變化都意味著，傳統的家居渠道打法不合時宜，渠道方需要花更多力氣捕捉新需求，梳理已有資源，積極拓展新資源，並對所有資源進行精細化運營。

這便是紅星美凱龍“拓品類，重運營”戰略的大背景。而在具體執行上，紅星美凱龍又把戰略拆解為了九大主題館、三年業務規劃、八大地區攻略、“1號店戰略”等重點發力內容。

九大主題館指的是智慧電器生活館、潮流家居館、精品衛浴館、睡眠生活館、設計客廳館、進口國際館、系統門窗館、高階定製館和軟裝陳列館。在這背後，紅星美凱龍全面梳理了產品結構，其不想只是簡單地告訴消費者，“館內有建材、傢俱和電器”，而是要把顆粒度做得更細，增加二級目錄對外傳遞。

這其中不得不提的是智慧電器品類的“上位”。在傳統家居渠道邏輯中，電器品類只是家居的“附屬”，但如今，專業且能塑造生活格調的高階智慧電器，已經上升到消費者選購時的“第一權重”。

為此，紅星美凱龍果斷打破舊有模式，將智慧電器提至第一戰略品類，並設定未來佔據30%高階電器市場的戰略目標，其希望透過三年的時間，在中高階消費群體中，形成“買高階電器來紅星美凱龍”的概念。在紅星美凱龍的遠期業務規劃中，電器品類的面積佔比將在三年內提升到15%，未來還可能進一步提升至15%-20%。

9月29日，紅星美凱龍首個智慧電器至尊館在鄭州中原1號店開業

類似強調運營的思路在八大地區攻略中亦有體現。這個佈局全國的家居龍頭顯然明白因地制宜的重要性，八大地區攻略旨在提升紅星美凱龍在各區域市場的佔有率，但不是透過簡單的“大水漫灌”，而是透過對各區域的精耕細作。

“高階消費一定要屬地化消費，這就是我們做商業、做零售應該具備的能力。”在日前的紅星美凱龍1號店戰略釋出會上，朱家桂如此表示。

發現了嗎？紅星美凱龍包括“1號店戰略”在內的每個動作，都是對各個趨勢的呼應。一系列的動作需要調動大量資源，最終組成了錯落有致，富有戰略縱深的打法：

商場內部，紅星美凱龍梳理品類，排程資源，科學安排品牌佔比，讓九個細分流量入口相互聯通，相互作用，滿足消費者多維需求，實現流量的反覆利用與深度運營。

一盤佈局全國的棋，紅星美凱龍有的放矢，精耕細作，並透過“1號店”矩陣這樣的火車頭，讓戰略得以持續推進，最終使頂層設計落地到每個區域。

這套組合打法既以精細化運營挖掘存量，也透過創新佈局拓展增量，在這個過程中，紅星美凱龍將進一步鞏固行業領先地位，以一種行業前所未見的形式。

有洞察，有戰略的同時，紅星美凱龍也顯現出了不凡的執行力。截至目前，紅星美凱龍即將在全國8大區域，包含東北、京津、華東、華南、西南、中原、西北和華北地區，完成了“1號店”矩陣佈局，共同構成了全國最強的家居生態。

至此，作為全國商場數量最多、經營面積最大的家居零售龍頭，紅星美凱龍將透過對每個區域的精耕細作，實現又大又強的願景。

“帕斯卡賭注”

或許有人會說：是的，可以理解紅星美凱龍的出發點，也知道行業環境在變。但“1號店戰略”規模實在是行業前所未有，完全沒有對標。如此“大費周章”，值得嗎？不怕有風險嗎？

對於這類問題，可以參考17世紀的數學家、哲學家布萊士·帕斯卡提出的著名概念：“帕斯卡賭注”。這個賭注賭的是“上帝是否存在”：如果你賭上帝存在，過著有道德的生活，即使最終證明上帝不存在，錯失的也只是一些享樂；但如果賭上帝不存在，是會收穫短暫愉悅，但後果是無盡的折磨。

這其實是個特別形象的關於選擇的模型。對於企業來說，“開闢式創新”當然有風險，但更大的風險來自躺在功勞簿上無所作為。因為跟不上時代變化而落伍、退出商業舞臺的案例，已經不勝列舉。

對於風險，紅星美凱龍有著審慎的思考，只是思考的結果不是因噎廢食，而是以深入的洞察和預判去規避問題。

“任何一個改變都會帶來不確定性，任何一個不確定性，都會引起人員的壓力和焦慮，但是緩解或解決這個問題，實際上就是來自於精準的行業洞察，消費者的判斷，加上勇於創新，結合市場的落地”，朱家桂表示。

從客觀回報來看，紅星美凱龍正在為其從“賭局”中收穫回報。據紅星美凱龍2021年第三季度報告，報告期內，紅星美凱龍實現營收113。54億元，同比增長19。18%；歸母淨利潤達22。87億，同比增長32。20%；基本每股收益達0。59元，同比增長34。09%。

現在再回到最開始提到的“基業長青”問題，可以發現，規模和定位均超越常規的“1號店”既是紅星美凱龍“拓品類、重運營”戰略的火車頭，也是公司進取精神的具象化。基於審慎洞察和判斷趨勢，紅星美凱龍大破大立，用錯落有致的打法推進變革，穩步走在了基業長青的路上。