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他從8臺縫紉機起家,到年賺135億

2022-05-14由 徐公子解密富豪 發表于 女人

關注徐公子,解密富豪第一桶金。

11位農民,8臺縫紉機起家

代工時代的厚積薄發

1952年,高德康出生於蘇州市常熟縣白茆鎮山涇村(後改為康博村)的一個裁縫世家。

由於祖祖輩輩都跟衣服打交道,高德康從小就跟衣服結下了不解之緣。後來,為了接觸更先進的製衣之道,高德康還去上海石庫門學藝了一年。

也是在那段時間,高德康在一篇關於中國登山隊從北面登頂珠穆朗瑪峰的報道上,第一次看到了羽絨服,在他心裡留下了深刻的印象。

學藝歸來後,為了脫貧致富,高德康在1976年聯合11位山涇村的村民,集資弄來八臺縫紉機,掛著村辦縫紉組的名義,便在白茆鎮做起了生意。

他從8臺縫紉機起家,到年賺135億

起先,高德康他們做的是給十里八鄉村民做衣服、翻新舊衣服的活,但只靠這些業務,遠遠養活不了這十幾個人。

窮則思變。後來,高德康就乾脆跑去上海接下一些服裝廠的加工單子。

任何時代的創業者都是吃苦耐勞的代表,但商品經濟萌芽初開時的那代人,更能讓人感覺到那種貼身肉搏的韌勁。

那時,縫紉組缺少資金,沒法囤積儲備一些布料在村子裡加工,高德康便只能每天去工廠取料,回村做好以後再給人家送回去。

在交通不便的那個年代,從常熟到上海的200多里路十分艱難。但高德康為了節省車費,就整天騎著那輛腳踏車奔波於兩地之間。

為了趕時間,高德康每天天沒亮就出了門,來回400多里的路,常常要騎上十幾個小時。再加上馱著一百多公斤的布料,路上爆胎、車輪變形,那是家常便飯。

儘管十分艱苦,但看著村民們慢慢掙到了錢,高德康還是咬牙堅持了下來。

“你必須熬下去,沒有辦法去找個地方坐一坐,因為坐下來就可能起不來,也不可能有誰幫你分擔。”

高德康後來回憶道。

高德康不僅勤勉經營,還善於抓住商機。

1980年,高德康抓住為上海一家工廠代工製作各種花紐、中西式罩衣和中式棉襖罩衣的機會,把縫紉組升級成工廠,正式成立了白茆鎮山涇村服裝廠。

在接下來的幾年,山涇村服裝廠開始承接上海各種服裝工廠的代工單子,完成了基礎的積累。不但把腳踏車換成了好幾輛摩托車,還磨練了技術,積累了口碑。

到了1984年,又一個機會來到了高德康面前。國內首家做羽絨服的工廠飛達向山涇村丟擲了橄欖枝,想讓他們承接一部分訂單的生產。

彼時夾克衫風靡國內,羽絨服尚未登上主流舞臺,再加上加工程式複雜,季節性強,很多大廠根本不願承攬這種“吃力不討好”的生意。

但高德康欣然接受,他敏銳地嗅到了這個行業巨大的市場潛力。

在他看來,在人口眾多的農村,與其選擇昂貴的夾克衫,人們冬天時還是更願意接受價格便宜又保暖的羽絨服。

“既然別人不願意幹,那就我幹

。”高德康心想。

這點和著名天使投資人龔虹嘉的理念有點相似:“喜歡做別人不想做,不好做,不敢做的事。”而這往往也意味著機會所在。

於是,高德康放棄了追趕市場潮流,決定專心做羽絨服,還把工廠的名字改為了白茆羽絨服裝廠。

秉著一邊幹一邊學的精神,白茆羽絨服裝廠在替飛達代工的日子裡,不斷對羽絨服的選料、加工、製作和生產技術等方面進行研究,逐漸掌握了一套自己的成熟技術與方法。

後來,因為技術過硬,白茆羽絨服裝廠的名聲慢慢傳開,陸續有很多羽絨服廠商上門找他們貼牌生產。

在那個物質奇缺的年代,羽絨服也屬緊俏商品,一直供不應求。

到了1989年,白茆羽絨服裝廠便賺到了第一個100萬。再往後一年,服裝廠的利潤更是飛速增長到了700萬之多。

高德康也因此迎來了事業的第一個高峰。而這一切,都要歸功於他在幾年前的那個冒險決定。

創新革命,包攬全球三分之一羽絨服

品牌時代的異軍突起

上世紀90年代初,國際形勢風雲變幻,國內對於改革開放的路線也出現了一些爭論。但在小平書記發表南巡講話後,以經濟建設為中心的基調成為了主流,越來越多的人開始下海經商。

這時,給別人代工生產多年的高德康也起了心思。面對大好形勢,高德康不願再受人掣肘,他想打造一個自己的品牌,在羽絨服行業闖出一片天地。

於是,在白茆羽絨服裝廠的基礎上,1992年,高德康成立了江蘇康博集團股份有限公司(後改為波司登股份),並正式註冊了日後聞名世界的品牌——波司登。

他從8臺縫紉機起家,到年賺135億

隨後,高德康押上全部身家,興建廠房,從國外引進最新生產線,準備大幹一場。

意氣風發的高德康本想在行業內把波司登的品牌一炮打響,但殘酷的現實給他上了一課。

1994年,波司登第一批羽絨服上市後就遭遇了滯銷。直到那年冬天結束,波司登生產出的23萬件羽絨服仍有15萬件積壓倉庫,成了燙手山芋。

庫存賣不出去,不僅員工工資無法發放,而且即將到期的800萬銀行貸款,也面臨違約的風險。

一時之間,波司登內部流言四起,人心惶惶。那段時間,高德康也因此經常徹夜難眠。

但在行業摸爬滾打十幾年的高德康沒有放棄,畢竟他身上還肩負著無數人的希望。

決定重整旗鼓後,高德康首先來到了銷售比較薄弱的東北,深入市場調查。很快,他便發現了問題所在:

羽絨服過於臃腫;

款式不夠新潮;

北方人更傾向於選擇顏色鮮豔、輕薄和含絨量高的羽絨服。

由此,高德康第一次意識到,羽絨服不僅要保暖,也要體現時尚,緊跟潮流,這樣才能贏得消費者的青睞。

接著,為了處理庫存積壓的問題,1995年夏,高德康聯合北京王府井百貨策劃了一次反季節清倉促銷活動。

雖然虧損巨大,但總算有驚無險地保住了企業。同時,這次活動也打開了波司登在全國市場的銷路。

回籠資金、革新生產思路後,波司登開始籌劃自己第二次的新品上市。

在產品上

,波司登將羽絨服60%-70%的含絨量提升至90%,並全部採用優質大朵絨,讓羽絨服變得更加輕薄和保暖。

同時波司登還引入時裝設計理念,在色彩、面料到線條方面全部注入時裝元素。這次變革,後來甚至被譽為中國羽絨行業的“第一次革命”,使中國逐步成為世界上羽絨服行業最具競爭力的國家。

在宣傳上

,波司登找準“溫暖”這個關鍵詞,在央視廣告上喊出“波司登給你親人般的溫暖”的廣告語,借勢央視的權威背書,將品牌“溫暖”的形象植入使用者心智。

在包裝上

,波司登精心設計了獨特的印有波司登廣告的產品袋,將產品袋化身為廣告載體。這時,滿大街拎著波司登外拎袋的消費者成了最好的廣告,波司登的知名度因此一舉打響。

1995年冬天,在這三板斧的作用下,波司登的新品一開售即宣告搶空,捲土重來的波司登瞬間火遍大江南北。

據相關資料統計,波司登當年銷量高達62萬件,佔據全國16。98%的市場份額,一躍成為國內羽絨服行業的頭部企業。

這個成績對於才成立沒幾年的波司登來說,實屬不易。但也從側面證明了一點:只要抓住使用者需求,推陳出新,做好品牌宣傳,任何一個公司都有突破重圍的機會。

他從8臺縫紉機起家,到年賺135億

從高德康擺脫代工,走上建立自主品牌的道路就可以看出,他是一個很有品牌意識的企業家。

除了在央視打廣告外,高德康還想出了很多塑造品牌的方法,比如:

在一切有流量的地方打廣告,強化消費者的品牌心智。北京機場、電梯間、上海黃浦江畔的霓虹燈廣告牌,甚至一些旅遊城市的品牌廣告,都在高德康的投放範圍;

1998年贊助中國登山隊,把波司登羽絨服帶上珠穆朗瑪峰,夯實了品牌的產品力;

2006年贊助義大利都靈冬奧會,正式亮相國際舞臺。

同時,為了覆蓋高中低檔各個層次的客戶需求,波司登還佈局了多品牌戰略。旗下的四個品牌:波司登、雪中飛、康博、冰潔,在經過多年耕耘,也相繼開花結果。

在高德康的品牌戰略下,波司登連續十幾年蟬聯中國羽絨服市場第一,成為當之無愧的“中國羽皇”。

而到了2006年,波司登已逐漸成為享譽國內外的強大品牌。相關資料顯示,當年全球三分之一的羽絨服銷售都來自波司登,波司登一時之間走上了人生巔峰。

2007年,波司登趁勢登陸香港聯交所,成為羽絨服第一股。巔峰時期,波司登的營收一度接近百億規模。

高德康的羽絨帝國就此誕生!

品類突圍,慘遭“滑鐵盧”

多元化時代的折戟沉沙

羽絨服是個季節屬性很強的衣服品類,這導致波司登每年會有大量的銷售空白期。

上市後的波司登為了應對業績的增長壓力,維持營收的穩定性,決定開啟以羽絨服為核心,實現公司品牌化、四季化、國際化的“3+1”戰略。

高德康沒曾想,這項決策在今後的好幾年,把波司登拖入了泥沼之中,動彈不得。

為了快速擴充品類,波司登選擇了收購路線。

2009年,波司登以不高於6。5億元現金的價格收購江蘇康博製衣,成立“波司登男裝”品牌。2011年,又在此基礎上孵化出高階男裝品牌“威德羅”。

除男裝以外,波司登又開拓了時尚女裝、童裝等產品線,簡直是火力全開。

同時,在銷售終端,波司登的表現也相當激進。

在整個服裝行業大環境遇冷的情況下,波司登從2009年開始瘋狂擴張。到了2012年,波司登的門店數達到恐怖的14000餘家,最近一年內增長的店面竟達到了近5000家。

為了實現國際化,波司登還花重金在倫敦最貴的商業街——Mayfair,開設海外旗艦店,陳設極盡豪華。

在當時的高德康和波司登管理層看來,波司登這些舉措可以突破單品季節限制,覆蓋更廣闊的市場,幫助集團提高盈利能力。

但事實證明,不是所有的多元化經營都能成功,多線作戰給波司登帶來了極大的損失。

首先,由於波司登缺乏非羽絨服品類的開發和銷售經驗,再加上消費者對波司登的四季化產品沒有什麼品牌認知,在其他已有品牌的衝擊下,波司登男裝、女裝和兒童裝的銷售是風聲大、雨點小,沒有什麼大的突破。

其次,由於電商的崛起,波司登的大量線下實體店顯得尤為過剩,給波司登帶來了大量不必要的運營成本。

最後,由於資源的分散,品類規劃的雜亂,消費者對波司登羽絨服的品牌感知逐漸被削弱,這對波司登的主營業務羽絨服造成了極大損失。

所以到了2013年,波司登的業績開始出現嚴重下滑,波司登被迫宣佈關閉3000多家門店,同時開始清理庫存,回籠資金。

2014年,波司登淨利潤大幅下滑80%以上,再次關閉5053家零售網點,並終止盈利能力不濟的服裝品牌。

最後到了2017年2月,波司登在倫敦的海外旗艦店也宣佈關閉,波司登早先的“3+1”戰略暫時宣告失敗,其股價也達到了歷史的冰點。

他從8臺縫紉機起家,到年賺135億

同時,在波司登和店面、庫存鬥爭的這幾年,種種負累拖慢了波司登追上變化的步伐。波司登羽絨服的發展陷入了停滯,甚至還有倒退的跡象。

一來,波司登羽絨服缺乏資源的聚焦和支援,市面上供應的都是過時的老款,品牌逐漸老化,也錯失了爭奪一線城市優質店鋪的機會。

二來,波司登羽絨服想轉型高階化,但在消費者心中實惠的形象一時很難改變,加上加拿大鵝、Moncler等國外高階羽絨服品牌的入侵,搶奪了波司登的一些市場份額。

三來,優衣庫、Zara和H&M這些國際快時尚品牌看準了羽絨服這個高價值品類,憑藉更為時尚的設計和號召力,以勢如破竹之速攻佔年輕人的心智,波司登的市場份額被不斷蠶食。

最後,被左右夾擊的波司登在市場聲量上逐漸邊緣化,對它的唱衰之聲也甚囂塵上,甚至有媒體一度形容它已“歸隱於世”。

企業的發展需要不斷試錯,但所有的試錯都需要代價,能不能承受住這個代價,什麼時候止損,才是智慧和魯莽的真正分水嶺。

某種程度上看,波司登這次多元化失敗的代價還是值得的,至少它讓高德康和波司登高管們看清了某些東西。

高德康後來還對這次多元化嘗試進行了總結

:“

其實四季化不能這樣做,我們應該圍繞羽絨服,在做強做精的情況下,再延伸品類;

產品不能按照自己的年齡走,要跟著時代走,要與時俱進,適應時代;

開店要做好調研,因地制宜,定位準確、商渠匹配。”

聚焦主航道,聚焦主品牌

精益時代的王者歸來

雖然波司登在中國的羽絨服市場份額常年位居第一,但也只佔不到8%,還有很大的增長空間,波司登完全可以在這個服裝品類繼續深耕,做大做強。

2017年,眼看波司登的市場份額不斷被競爭對手蠶食,在解決完多元化失敗遺留的問題後,大夢初醒的高德康下定決心,喊出“聚焦主航道,聚焦主品牌”的口號。

波司登從此便放棄男裝、女裝和童裝等業務,重新關注羽絨服的發展。

為此,高德康今後幾年對波司登的產品、品牌和運營進行了大刀闊斧的改革。

在產品上,把握市場需求和主流審美,融入時尚、創意和科技元素,打造兼具品質和美感的羽絨服。

波司登在整合全球設計師資源後,一口氣推出極寒系列、設計師系列和Gore-tex高階戶外系列,分別對應通勤、城市、戶外等不同的穿搭場景,價格上從千元以下到萬元以上也全都覆蓋,給了消費者更多的選擇。

技術研發上,波司登是首個推出及率先使用具有國際領先水平“Chitosante生態抑菌絨”的品牌,具有抗菌、抑菌、防黴和除臭的功能,實現了羽絨服行業的第三次變革。

同時,波司登還與中國科學院理化技術研究所深度合作,率先將奈米技術引入防寒服領域。

此外,透過不斷研發,波司登還解決了行業普遍存在的羽絨服鑽絨問題。

截止目前,波司登在羽絨服領域已取得231項專利,實屬強悍。

在品牌上,藉助聯名、贊助、代言、直播和新媒體營銷等手段,打造時尚、高階、年輕和國際化的品牌形象。

2018年紐約時裝週上,波司登首次釋出與三位世界頂尖奢飾品設計師的聯名系列新品。而後兩年,波司登更是連續亮相米蘭時裝週和巴黎時裝週,國際化、時尚化發展勢頭一發不可收拾。

他從8臺縫紉機起家,到年賺135億

波司登羽絨服以前衛的設計、大膽的裁剪和黑科技工藝大放異彩,變“年輕”了的波司登開始瘋狂霸屏,微博、抖音、小紅書等一眾社交媒體上都有它的身影。

與波司登兩度合作的愛馬仕黃金時代締造者高緹耶也評價道:“我很喜歡波司登在羽絨服上的專注,中國品牌的工匠精神令我驚歎。這是一次美學的創新融合,也是我與波司登專業精神高度契合的瘋狂碰撞。”

同時,為了彰顯自己在羽絨服領域的地位,波司登更換了自己的品牌Slogan。原Slogan中的“世界名牌”,換成了“暢銷全球72國”,然後以純中文的視覺符號出現在消費者面前。

此外,延續早前贊助中國登山隊的傳統,波司登在2019年推出的全球頂配羽絨服“登峰系列”,抵禦了零下50°C的高寒,助力中國登山隊成功登頂8848。86米的珠穆朗瑪峰,彰顯了波司登在羽絨服專業領域的極致突破。

最後,波司登還玩起了粉絲經濟。不但邀請楊冪和陳偉霆作為代言人,還與李佳琦、薇婭、雪梨等直播紅人進行合作。

在2019年12月的超級品牌日,僅李佳琦一人就為波司登帶來了單場600萬元的銷量。而去年雙11開始後的1個小時,波司登在全渠道銷售額便已經突破了11億。

在運營上,透過數字化轉型,解決庫存積壓的弊病,大大降低運營的成本。

2019年1月11日,波司登與阿里巴巴正式簽署A100戰略合作計劃,開始藉助阿里的商業作業系統,實現數字化轉型。

透過與阿里雲合作打造的“零售雲平臺”,波司登已經建設成可以15天快速反應的供應鏈體系。

具體來看,波司登只會投產40%左右的訂單,待產品上市後,再根據市場反應進行滾動下單,完成剩下60%的訂單,一掃以往庫存積壓的弊病。

另外,波司登的線下銷售渠道也進行了全面升級。

為此,高德康特地邀請國際知名設計師團隊共同打造高階門店形象,想要透過渠道形象的升級,提高消費者的消費體驗。

門店設計完成後,波司登的千家門店一夜之間便改換了門庭,潮得簡直沒朋友。

他從8臺縫紉機起家,到年賺135億

對於門店的一夜換新,波司登的一位高層領導還曾經抱怨:時間太短,準備工作不足,根本實現不了。

但高德康告訴他:“沒有不可能,要把不可能變成可能,拿出創業之初的精神和執行力,一切都有可能。”

猛藥去沉痾,高德康對波司登的改革見效明顯。轉型僅僅兩年後,波司登就一路狂奔,屢創佳績。

據波司登2019/2020財報顯示,波司登經營收入為121。9億元,創歷史新高,同比上漲17。6%。

2020年雙11當天,波司登全渠道銷售額突破15億,位列天貓中國服飾品牌第一名。

此外,波司登線下門店也是異常火爆。今年元旦期間,全國各地的波司登門店幾乎都人滿為患。

而最近,據歐瑞國際的資料顯示,波司登羽絨服在2020年的銷售額和銷售量超過一眾競爭對手,均位居全球第一。

一代王者強勢歸來!

在去年接受《商界雜誌》採訪時,高德康這樣總結波司登的迴歸:

“我們的打法路子還是一樣,產品創新、渠道創新、品牌創新。如果沒有這三個創新,消費者是不會買你的帳的。”

波司登的未來

佔領消費者的心智

波司登最新披露的2020/2021財報顯示,其營收和淨利潤分別達到135。16億元和17。09億元。其中,羽絨服業務佔據絕大部分營收份額,而多元化業務只貢獻了1。45億元營收。

也就是說,羽絨服業務幾乎是波司登的全部。而把整個公司繫結在一個業務上的戰略其實是一把雙刃劍:

“一方面能讓企業聚焦主業,抓住核心;另一方面,也削弱了企業抗風險的能力。”

所以,波司登今年夏天又悄然上新一些夏裝,在官網上陳列了T恤、防曬服等產品,但銷量慘淡。

另外,波司登這些年對自己的品牌定位,是面向年輕消費者的“中高階羽絨服潮牌”。可是波司登似乎並不滿足於此,自打聚焦主品牌方向後,高階羽絨服市場一直是波司登亟待攻下的領地。

但從目前來看,波司登在高階頂奢羽絨服市場的成績,似乎遠不如中高階市場。

波司登天貓官方旗艦店顯示,銷量前幾的依舊是1000元以下的普通款式羽絨服,1000元以上的羽絨服銷量緊跟其後,3000元以上的羽絨服則是購買者甚少。

而在2019年上架的5000-10000元的“登峰”系列羽絨服,可能是由於定價過高、長期銷量資料不樂觀,早已在旗艦店下架了。

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所以,雖然波司登在銷量和銷售額上已經位居世界第一,但依然存在不少隱患和困難。

事實上,波司登2020/2021財年的營收增速為10。9%,較2019/2020財年的17。62%已經出現了大幅下降,這是一個讓人擔憂的訊號。

那麼波司登的未來到底在哪裡?它的多元化和高階化戰略為什麼會如此舉步維艱?這兩個戰略到底還有沒有實現的可能?

在筆者看來還有可能,但重要的是能不能佔領消費者的心智。

在商業中,心智模式對消費行為具有決定性影響。

哈佛大學的心理學家認為,雖然人們的行為未必總是與他們所擁護的理論(他們所說的)一致,但他們的行為必定與其所使用的理論(他們的心智模式)一致。

也就是說,商業競爭的終極戰場是使用者心智。

那怎麼贏得使用者的心智呢?

很多人認為,當然是建立一個強大的品牌了,因為顧客會在心中選擇最好的品牌。於是很多人便投入巨資宣傳品牌,並把品牌當作大傘,在品牌的大傘下不斷地放進各種產品。

可是,波司登當年也是一個強大的品牌,為什麼做的男裝和女裝就沒人買呢?

實際上,引起消費者購買慾望、推動他購買的並不是品牌,而是品類

只有在消費者決定了品類之後,才會說出該品類的代表性品牌,我們把消費者的這種行為特徵稱為“用品類來思考,用品牌來表達”。

比如,消費者想要購買一瓶飲料的時候,通常會先考慮購買可樂、純淨水還是綠茶或者果汁,一旦確定了購買可樂,他會說出可口可樂的名字,或者走到可口可樂貨架前把它拿走。

當年諾基亞面臨的挑戰,本質是其代表的傳統手機與智慧手機品類的競爭。隨著智慧手機品類逐步取代傳統手機,諾基亞的品牌也就沒落了。

所以一定要記住,是先有品類,後有品牌,然後有形象。

這也就不難解釋波司登的經歷了。提到專業羽絨服,很多人都會想到波司登,但提到男裝、女裝或者童裝,誰會想到波司登旗下的品牌呢?

在這些領域裡,已經有太多品牌佔據了消費者心智,也就是所謂的“專家品牌”,波司登的男裝、女裝是競爭不過這些專家品牌的。

因此,如果波司登想要繼續多元化經營,增加成功的機率,可以透過分化新品類,實現新品牌的佈局。

這時,就需要波司登去發現一些沒被滿足的消費需求,或者創造新的消費需求。

在商業史上,透過分化形成第二品牌的例子有很多,比如:

芬達是可口可樂公司推出的第二個軟飲料品牌,它開創了橙味汽水品類;

雷克薩斯是豐田公司推出的第二品牌,它開創了日系豪華車品類;

iPod是蘋果公司第二個成功的品牌,它開創了海量音樂播放器品類。

但分化是一個緩慢的過程,在多元化的道路上,波司登顯然需要更多的耐心。

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同樣需要耐心的,還有波司登的高階化戰略。

從過去幾年來看,波司登的高階品牌升級似乎更注重產品功能,強調其“登峰”系列羽絨服擁有“極致保暖、無懼極端環境、專業級防護”三大核心功能,宣傳其工藝突破了傳統制作的極限。

於是,波司登在定價上將其最貴的“珠穆朗瑪峰”款售價,設定得比加拿大鵝都貴很多。

但除了產品功能,波司登沒有從認知層面說出它跟加拿大鵝等奢侈品牌的差異。

如果是這樣,想讓消費者花高價購買你的產品,還遠遠不夠。

事實上,改變使用者心智需要很長時間,特別是高階品牌。

以大眾汽車為例。為了彌補其高階車型缺失的遺憾,在中低端市場擁有很強競爭力的上汽大眾,幾年前花重金打造了低調奢華的輝騰,以此尋求品牌升級。

輝騰的品質和售價絕對完勝很多高階汽車,甚至還留下一句“不怕賓士和路虎,就怕大眾下面帶字母”的段子。

然而幾年後,無論是輝騰還是另一款高階旗艦車型輝昂,上市後的銷量都極其慘淡,最終也無法圓上大眾佔據高階市場的美夢。

從這個角度來看,波司登要想實現品牌高階化,不僅要產品做得好,還需要用故事和情懷潛移默化地佔領消費者的心智。

寫在最後

從八臺縫紉機起家,到暢銷全球七十二國,高德康帶領康博村民用45年打造了一個享譽全球的羽絨服品牌。

這45年,波司登有過輝煌,也有過落寞。

它的發展歷程,恰恰是中國改革開放以來的一部企業變遷史。

現在回頭看看,改革開放以來的第一批鄉鎮企業又有多少還活得不錯?寥寥無幾。

波司登的歷久彌新告訴我們,一個品牌只有緊跟消費者的需求,堅守品質,與時俱進,不斷創新,方能得到長久的發展。

最近上市的五芳齋、張小泉等老字號也是如此。正因為勇於自我革新,擁抱新技術、新營銷和新管理,它們才能不斷煥發新的品牌活力,得到廣大消費者的青睞。

當下,中國年輕消費者的文化自信與日俱增,這給國貨品牌的發展提供了良好的發展土壤。

相信,未來會有越來越多的國貨品牌像波司登一樣,從國內崛起,向全球進軍。

祝福他們,厚積薄發,行穩致遠!

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