華為的強，強在組織管理能力，這種能力，就來自於幹部管理體系能夠讓人才輩出，良將如潮，讓華為擁有一支強大的幹部隊伍。

01華為幹部管理之道與任正非幹部管理思想

我們經常講，華為強，強在組織管理能力，華為的組織管理能力來自哪兒？

我認為，首先來自有強大的組織骨骼系統，也就是說有強大的幹部隊伍。華為強，強在幹部管理體系能夠讓人才輩出，良將如潮；強在華為的幹部管理機制能夠使幹部使命驅動、敢於擔當，讓幹部身先士卒、持續奮鬥、不敢懈怠；強在華為的幹部能帶隊伍、培養人才，能持續打勝仗；強在華為的幹部能不斷自我成長，能不斷進行自我批判、自我超越。

1。抓住了幹部這個龍頭，就帶動了全體員工

1995年我剛到華為去的時候，那時候華為還沒有正規的人力資源部，但是有兩個部門，令人印象深刻。一個叫考評部，一個叫幹部部。這也體現出任正非的管理思想：第一是如何分好錢，第二是如何抓好乾部隊伍建設。他認為，一個企業把錢分好，管理問題就解決了一大半，把幹部隊伍建設好，組織問題就解決了，企業打仗、打勝仗就沒問題了。

華為從創業伊始就開始抓幹部隊伍建設，成立了幹部部專門負責幹部的管理和幹部隊伍建設。大家可以看到任正非的很多文章、很多內部講話都是針對幹部隊伍建設而不是針對全體員工的。因為抓住了幹部這個龍頭，就帶動了全體員工。華為的幹部管理的成功，首先來自任正非獨特的幹部管理思想，所以我們研究華為的幹部管理，離不開對華為創始人任正非幹部管理思想的研究。

2。任正非的幹部管理思想

任正非幹部管理思想的核心內容是什麼？

我認為主要有十個方面：

第一，重視幹部。

任正非認為，幹部是公司最寶貴的財富，幹部才是一個公司未來勝利的保障，幹部是一個企業的火車頭，你要想讓火車跑得快，首先要給火車頭加滿油。另外，要激活幹部、要折騰幹部，要用幹部隊伍啟用的確定性來應對商業環境的不確定性。也就是說，一個組織要用內在的確定性來應對外部環境的不確定性，這個內在確定性是什麼？就是持續激活幹部，只要幹部充滿活力，充滿奮鬥精神，充滿戰鬥力，就能夠應對外部環境的不確定性、應對外部環境的變化。所以幹部隊伍是一個組織的“壓艙石”，也是一個組織應對外部不確定性的根本保障。

第二，幹部隊伍導向。

任正非提出，華為一定要選拔那些品德好、考核結果好、有領袖風範的幹部擔任各級一把手；選拔幹部一定要有強烈的進取精神與敬業精神；幹部一定要有激情，沒有幹勁的人不能進入公司的高層。如果這個幹部沒有敬業精神、沒有激情，他的職位是要調整的。

第三，幹部從哪裡來？

任正非認為，幹部是“打出來的”，不是培養出來的。選拔幹部不是為了好看，而是為了攻山頭，他引用一句古語，“宰相必起於州部，猛將必發於卒伍”就是強調幹部一定要從基層幹起，一定要貼近一線，一定要經過基層的歷練。任正非講：“上甘嶺時候的幹部將軍是打出來的，華為要大膽從火線之中選拔幹部，在戰壕之中提拔幹部。”華為堅持從成功實踐經驗的人中選拔幹部，優先從成功隊伍中選拔幹部。幹部都要有“真刀實槍”的作戰能力，能夠帶隊伍、打勝仗。

第四，用幹部。

任正非提出，用人一定要用人所長，對幹部不要求全責備，有能力有領導力的幹部往往有個性，優點特別突出的人缺點也一定是突出的。往往“歪瓜裂棗”的幹部是最有戰鬥力的。所以他提出，“有潔癖的人做不了領袖”，你這個人有“潔癖”，說明你不貼近一線，不接近群眾。從來沒有在汙泥之中待過，你不可能出淤泥而不染，這種人是沒有免疫能力的。

任正非特別強呼叫人要有灰度思維，尤其是對幹部。他認為一個領導人最重要素質是三個，一是把握方向，二是掌控管理的節奏，三是合適的灰度思維。在處理犯了錯誤的幹部時候一定要有包容心。所以他提出：“在明處高高地舉起拳頭，但是私下要輕輕地放下安撫，對犯錯誤幹部不要一棍子打死，但是也不能放任縱容，對事要旗幟鮮明，對人要寬容妥協，審視一個幹部缺點時一定要看主流，要多看他優點，但是這個幹部如果道德品質上不行，那要一票否決。”

第五，強調幹部培養人才、帶隊伍的責任。

他提出，各級幹部都必須努力培養超越自己的接班人，不能培養接班人幹部不能被提拔。任何一個幹部，不僅要團結與自己意見一致的人，也要團結那些與自己意見不一致的人，做不到這一點就談不上是華為接班人，就永遠不可能成為華為高階幹部。

第六，幹部要不斷地自我批判、自我超越。

他提出，幹部在進行自我批判時，須不要臉面的、觸及靈魂的自我批判，升遷快的幹部都是那些善於自我批判、自我改進的人，“從泥坑裡爬出來的人才是聖人”。

第七，一定要強調幹部的流動性。

強調幹部的迴圈流動和幹部的周邊工作經驗，強調領導幹部既要在一線基層幹過，又要在總部幹過，上下流動，左右流動，幹部能上能下，工作能左能右，任正非認為幹部隊伍只要做到迴圈流動，“組織這一水池子的水就不會腐臭”。

第八，選拔幹部一定要強調責任結果導向。

任正非提出，我們強調以責任結果導向的組織與幹部考核機制。衡量幹部好壞，績效是必要條件和分水嶺，所以他用了一個形象的比喻：“茶壺中的餃子我們是不承認的，因為你把餃子放在茶壺裡面煮，這餃子倒不出來，出不了績效。”

第九，幹部一定要能上能下。

要將幹部能上能下常態化，對幹部一定要有競爭淘汰機制，主管級要實現每年10%的末位淘汰機制，透過末位淘汰機制迫使幹部自我學習、自我提高、科學奮鬥。

第十，強調幹部管理一定要“三權分立”。

華為幹部管理就有人力資源部、人力資源委員會、黨委會。人力資源委員會主要是對重要的人事問題作出決策；人力資源部是專業機構，主要提供專業意見；黨委會主要監督幹部的道德品格，黨委會有一票否決權。他提出，“我們要建立使用權和管理權相分離的幹部管理制度，以保證建議權與建議否決權、評議權和稽核權、否決權與彈劾權的三權分立的制衡制度等的實施”，提出對幹部既要信任又要加大內部監督控制。

02兩大機制防範和剷除組織“三大毒瘤”

任何一個企業做大了以後，到一定規模、有了一定市場地位，尤其是高層幹部權高位重之時，容易滋生“三大毒瘤”。

第一個毒瘤是“山頭主義”。

很多幹部擁兵自重，搞自己的利益群體，根本不聽集團總部號令，山頭做大了還會挑戰老闆權威，尤其是在一個股權極度分散的組織中，所以要遏制“山頭主義”。

第二個毒瘤是高層幹部有了資源和權利後，容易滋生腐敗

，如關聯交易、任人唯親、貪汙腐敗。所以一個組織不能遏制腐敗，就會潰爛。

第三個毒瘤是高層幹部的惰怠。

很多幹部有了一定地位後開始懶政，不願意到一線去，沒有激情，開始追求享樂。如果組織不能遏制惰怠，惰怠就會像病毒一樣在組織內傳播。高層幹部惰怠，組織就會得傳染病，失去活力，沒有戰鬥力。

如果組織不能及時發現、抑制和割除這“三大毒瘤”，堡壘就會從內部攻破。任正非警示華為：“我們就像是雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有任何東西能夠阻擋我們前進的步伐，但是內部的惰怠和腐敗會阻止我們的步伐。”

那華為是怎麼破除“三大毒瘤”的？華為創造了兩種高層幹部管理機制，輪值CEO制度和EMT團隊自律宣言。這兩種機制有效地抑制和割除了這“三大毒瘤”。

1。輪值CEO制度

華為從2004年開始推行輪值CEO制度，今天叫輪值董事長。企業有七位常務副總裁，負責企業日常經營管理決策，七位常務副總裁輪流擔任CEO，半年輪值一次。輪值CEO的主要職責是三項：一是負責提出經營決策會議的議題；二是主持經營決策會議；三是監督跟蹤經營決策執行。

輪值CEO制度的好處，我覺得有幾個方面：

一是使得整個企業決策體系保持動態平衡，企業大了以後不再追求偏執的發展，而是動態平衡發展。比如，這一屆的輪值CEO是激進的，可能下一屆的輪值CEO又屬於保守謹慎的，能往回拉一點，這就使得企業的決策體系保持了整體的動態平衡發展。二是從體制上制約了山頭主義。輪值CEO只有半年任期，在股權分散的體系中，輪值CEO沒有時間，也沒有條件形成自己的山頭。群體智慧和適度民主加適度集權的組織決策機制，一旦企業裡出現山頭馬上就能被削平。三是這個制度使得企業從老闆的個人智慧走向了群體智慧，從老闆個人拍腦袋決策走向了群體決策。企業大了以後，不能像創業時期完全靠老闆拍腦袋，老闆不一定對所有新的業務領域都看得準，船大難掉頭，要保證方向正確。

組織要保證方向正確，就要改變決策機制，要從老闆個人決策轉為群體決策。中國很多大企業出問題就是因為所有決策都交給老闆一個人，從創業到做大都是老闆決策，一旦腦袋拍錯了，決策失誤就是最大的失誤，而華為這一決策機制保證了決策理性。

2。EMT團隊自律宣言

華為創造了一種EMT團隊自律宣言制度，要求高層幹部嚴於律己，要進行自我批判，始終充滿激情，絕不能腐敗。從2005年開始，任正非敏銳地感覺到華為做大以後（那時候任正非已經成為世界三大通訊裝置供應商），高層已經有了一定的權力，華為最大的風險不是來自外部，而是內部幹部的腐敗和惰怠。

為了保證幹部廉潔自律，華為在2005年12月就召開了EMT團隊民主生活會。會議議程第一項是大家做出宣言，宣誓作出鄭重承諾；第二項依照EMT宣言一條一條自查自糾，有沒有關聯交易，有沒有任人唯親，等等。

任正非經常講，“能從泥坑裡爬出來的人才是聖人”“有潔癖的人當不了領袖”。幹部只要能認真改正錯誤，還能繼續得到公司重用，但如果隱瞞不報，一旦被查出來就是一票否決，堅決下臺。幹部自查自糾的結果要公開，接受全體員工的監督，這就使得高層幹部的權力被放在陽光底下曬，權力被關進籠子，透過宣言的形式和制度化保證高層不能腐敗、不能惰怠。2011年開始，EMT宣言的形式被固化為一項制度，後來不僅是高層要做團隊宣言，各個中層、基層也要搞團隊宣言，所以EMT團隊自律宣言每年舉辦一次宣誓大會。高層管理團隊必須嚴於律己，率先垂範，成為公司核心價值觀道德的楷模。

華為EMT自律宣言的內容主要包括三大方面：

第一，高層幹部的合法收入只能來自華為的分紅和薪酬，不能透過下述方式獲得：①絕不利用公司賦予我們的職權去影響和干擾公司各項業務，從中獲取私利，包括但不限於採購、銷售和合作外包等，不以任何形式損害公司利益；②不在外開設公司，參股別的公司，親屬開設和參股的公司不與華為進行任何形式的關聯交易；③高層幹部可以幫助自己願意幫助的人，但只能用自己口袋中的錢，不能用手中的權，公私分明。這三點就是所謂高層幹部的合法收入只能來自華為的分紅和薪酬。

第二，高層幹部要正直無私，用人五湖四海，不能拉幫結派，不在自己管轄範圍內形成不良作風。

第三，高層幹部有自我約束能力，透過自查自糾自我批判，每日三省吾身，以此建立幹部的自潔機制。

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