碧桂園的秘密,首次全面曝光!
近2年,地產行業已經形成共識:
土地紅利、槓桿紅利等等已經逐漸消失,誰掌握了管理紅利,誰就擁有未來。
2021年,龍頭房企碧桂園的銷售額和銷售面積,依然穩紮穩打持續處於頭部領先地位。
碧桂園今天所管理的專案數量、專案面積,都是空前的。
而碧桂園近幾年所進行的管理創新,更是引發了廣泛關注:
在很多房企區域越來越大的今天,碧桂園把區域進一步拆分,目前區域總數已經達到100+;碧桂園在部分割槽域和新專案試推行“極簡組織”,派駐新專案的員工平均僅有3個人……而從整體來看,這些創新是值得借鑑的。
碧桂園為什麼要進行這些管理創新?哪些房企可以學習這樣的創新?或者說這些管理創新建立在怎麼樣的基礎之上?
為了解這些問題,日前,明源君對話了碧桂園集團副總裁黎曉林,他將碧桂園的相關經驗和盤托出了……
區域100+,“2。5級”的極簡組織
碧桂園為什麼作出這樣的選擇?
放眼望去,有些幾千億的地產巨頭是大區制,不斷合併各個區域,全國只剩下5、6個大區。
碧桂園卻獨闢蹊徑,近年來根據市場不斷的變化調節,在之前幾十個區域的基礎上,進一步把區域劃“小”,國內加海外共有100+個區域。
這是為什麼呢?
一、不管是大區制還是小區制,核心都是減少管理層級
黎曉林認為,不管是大區制還是小區制,核心都是減少層級,讓決策鏈條縮短。
總部訊息能更快傳遞到一線的同時,一線呼叫炮火支援也更迅速快捷了。
可能那些採用大區制的地產巨頭,其總部實際上已經不管具體的事情了,本質相當於把總部這一個管理層級弱化甚至砍掉。
絕大部分權力下放給了各個大區之後。從各個大區到專案,中間還有片區或者城市公司這個層級,一共是3級。
而碧桂園的“小區制”,總部直接到區域,區域直接到專案。區域大部分職能和專案融合在一起,又有一部分跟總部融合在一起,實際上是2。5級。
具體來說,區域平臺採用極簡組織後,不再設定傳統職能部門,以綜合處與小分隊取而代之。
區域平臺由區域總裁直接管理、集團統一管控,涵蓋了投資、設計、成本、運營、人力、行政等職能。
小分隊靈活配置人員,用於定向解決專業難題,與綜合處有效互補;比如,設立投資小分隊來負責新專案拓展、設立新專案前期策劃小分隊來實現專案快速落地。
而到專案一級,也完全採用極簡組織,專案部一般由3個人組成:
專案總負責統籌整合各資源並親自負責開發報建;工程經理負責專案工程安全、質量與進度等並充分調動監理與總包單位的全面支援;專案秘書則兼任資料員、倉管等事務性工作。
二、“小區制”的幾大優勢
除了層級減少、決策鏈條縮短,碧桂園的“小區制”還有以下一些優勢。
1、只有連長沒有師長,區域總衝到一線去打仗
如果區域比較大,那麼區域總的工作,可能還是坐在辦公室裡開會、進行各種審批。
而“小區制”下,區域成了集團的基本經營單元,也就是說——只有連長沒有師長,區域總要“脫下皮鞋穿草鞋”,衝到一線去打仗。
碧桂園的各個區域平臺一般就是10個人左右,區域總帶著區域平臺的人聯合作戰,高頻率地深入專案一線現場解決問題,處理各種事情。效率最高,溝通成本最少。
2、讓更多年輕的優秀人才有了出頭的機會,他們更有衝勁
區域不斷裂變,會有大量優秀的年輕人才,有機會成為區域總。
在他們的榜樣力量之下,更多年輕的優秀人才會留在碧桂園長期發展。
年輕的區域總,會更有鬥志。事實也證明,雖然社會上普遍認為年輕的區域總們經驗相對少一些,但實際是上他們的鬥志和精力彌補了他們的不足,大都創造出了優秀的業績。
3、管理風險被分散了
如果一個房企只有6個大區,那麼一旦其中一個大區的管理者出現判斷錯誤,就是1/6的風險。
可如果全國有100+個區域,那麼每個區域總都更加了解本地,風險也被分散了。
碧桂園集團副總裁黎曉林
碧桂園管理創新的6大基礎
有經典管理理論認為,管理者直接面對的下屬,不能超過12個,否則就很難真正掌握他們每個人的工作。
碧桂園的“小區制”,總部領導直接面對100+個區域總,管理會不會有困難呢?
黎曉林認為,經典管理理論在當時的歷史條件下可能是對的,但時代發展後,就不一定適用於所有的情況。
碧桂園現在的管理體系創新,並不是憑空而來的,而是建立在6個牢固的基礎之上……
一、管理工具的升級
早先的管理,最主要的抓手可能是開會,在一張會議桌上當面溝通,十幾個人就是上限。
而現在的管理工具,已經升級了,影片開會,幾十個,100個,乃至1000個下屬,開會效果都不打折扣。
以前下發一個指令,可能是電話通知,打一兩個電話,兩小時就沒了。可現在發微信群,發10個群,和發100個群,時間差不多。
碧桂園在運營領域,推出了帷幄APP。這有利於專案管理動作線上化,準確描述、客觀呈現專案的所有進度,資訊可以在集團、區域、專案以及乙方單位中及時共享。
以客戶維修申報為例:過往有報修、維護、驗收、滿意度打分等流程,參與的有:客戶、物業、客服、房產工程部、施工隊、維修工人,現在都能在一個APP解決,不僅減少了環節流程,也實現了各參與方和人員的資訊共享,效率提升以幾十倍計,大資料分析更能保障管理有的放矢。
這種溝通的便捷性、工具的實用性,也增強了管理的技術實現性。
二、企業文化和管理基因的沉澱
如果管理者和被管理者的思路不一樣,管理和溝通成本是很高的。
而如果企業文化和管理基因深入到每一個層級,大家的理解都差不多,那麼管理和溝通成本就會降低。
碧桂園的企業文化,並不是停留在口頭,而是深入到工作中,比如工作結果指標的確定,就是符合碧桂園的經營風格要求的。
要成為碧桂園的區域總,有個前提是對碧桂園文化和管理基因有深刻理解。在這種情況下,各層溝通簡單,決策出發點和決策結果,也不會有大的出入。
在這樣的基礎上,總部也就可以對區域產生足夠的信任。
管理是不信任產生的成本,有足夠的信任,管理成本就會降低。雖然不能保證絕對不出問題,但出問題的風險,遠遠小於不信任狀態下的監督成本。
三、總部領導有絕對負責的精神和超常的精力
每週五上午,碧桂園會召開常態化培訓,圍繞核心主題邀請各中心與區域進行分享,集團高管全程參會,並在會後佈置作業。碧桂園總裁莫斌會一一閱讀與回覆各區域作業,並與各區域點對點溝通,解決個性化難題。
莫斌總和所有區域總裁每週交流,需要花很多精力,但他一直堅持了下來。從客觀結果來看,效果不錯。
四、有足夠的人才儲備
碧桂園有100+個優秀的區域總,從哪裡找到這麼多優秀人才的呢?
這要歸功於碧桂園的人才厚度。
碧桂園面向博士推出了“未來領袖計劃”,針對應屆畢業生有“超級碧業生”計劃等,持續多年,儲備了大量人才。
資料顯示,碧桂園目前的100+位區域總裁有超過一半為碧桂園子弟兵,來自於“未來領袖計劃”、“碧業生計劃”等。
五、在標準化基礎上創新做增量,減少區域的個性化決策
碧桂園內部強調管理的標準化、產品的標準化,在區域層級儘量減少個性化決策,降低試錯成本。
至於創新,則在集團層面完成。總部層面的創新,角度是站得更高的,時間也是更提前的。
如果從專案層面,等到拿地以後再進行創新,實際上已經比較晚了。
進一步說,標準化與創新,並不是相對的。
總部的標準化,實際上是建立在大量研發基礎上的批次創新。總部創造全新的產品和產品系,與專案上個性化、小細節之處的創新相比,更為主動。
而專案上的創新,因為個性化因素佔比較高、客群要求多元化且相對資源有限,存在風險。
碧桂園集團建立了自己的標準化產品庫,涵蓋了別墅、洋房、高層等各種業態及面積段。在此基礎上,每個區域公司結合自身屬地化特點,又建立了自己的標準產品庫。在規劃設計階段,要求各專案結合自身定位在既定產品庫內選擇3-4種產品進行落地。而集團的標準化產品庫,會不斷進行迭代升級。
就運營來說,碧桂園的運營,更多強調按計劃來執行,跟隨市場大方向走。
全國大形勢的判斷,比如三四線是否有舊改、棚戶區改造等機會,這些是重要的。
而個性化的調整,可能會產生好的效果,但同時也存在風險。比如,有專案認為市場等一等會更好,可等下去才發現,沒有機會,還增加了成本。
對於碧桂園這個體量的公司來說,全盤按既定策略和計劃執行才更為重要。
六、在每個區域都進行深耕,擁有大量長期合作的優質乙方
碧桂園在全國很多縣市都深耕多年了,在大部分縣市都有多個專案。
專案密度高,區域對當地的市場、客戶需求,都有更充分了解,有包括總包在內的大量優質供應商,也就很容易整合資源,有利於極簡組織的落地。
極簡組織中,施工方是乙方,而甲方的關鍵能力在於:
1、選擇好的施工單位、監理公司等優質合作方;
2、有品牌有誠信,有供應鏈管理的能力,讓好的乙方單位願意跟你合作;
3、進行過程管控、結果把關的能力。
細緻來說,極簡組織的落地,更多是一種思路的轉換。
以前專案部有10個人、20個人,現在專案只有三個人。
但是專案監理公司有十幾個人,專案施工單位有很多班組長,專案部把他們當作一個大團隊管理起來,還更加直接。
任何一種管理體系,都必須要有最適合的人才隊伍相配合,才能發揮出最大的效用。
那麼,碧桂園如此創新的管理體系下,需要什麼人才?又如何評價和選拔人才?
什麼樣的人才,
能在碧桂園脫穎而出?
碧桂園喜歡的人才,具有以下一些特點:內心認同、有大局觀、成就導向、結果導向。
到了區域總、專案總這個層級,則還要具備經營意識、管理能力。
那麼,在現實操作中,如何透過各種機制,把這樣的人才培養、篩選、提拔出來呢?
碧桂園有自己獨特的體系……
一、針對區域總群體,研發出“OLA”體系
區域作為基本的作戰、經營單元,其經營管理水平的好壞,決定了整個集團經營管理的結果。
而區域總裁,又是區域最關鍵的崗位,對區域總裁進行評估,把他們一些好的做法發揚光大,不好的及時進行調整,有利於他們本身的成長,也有利於集團的發展。
碧桂園認為,對區域總裁的評價,不能僅僅只有業績這一個維度,還應該包括領導力、組織能力等多個維度。
為什麼呢?
首先,管理必須面向未來,堅持長期主義。
如果今年的業績很好,但是卻忽視了公司長期發展的需求,給未來埋下很多地雷,是有很大問題的。
其次,管理必須面向前端,發現還沒有出現的問題。
如果只考核銷售額、利潤、現金流這些結果,等到房子賣不出去了,房子利潤不行了的時候,再進行管理,往前推導原因,再去解決問題,實際上已經晚了。
影響銷售額、利潤、現金流這些結果的,是很多管理能效的中間指標,比如質量、安全、品質、客戶滿意度等等,而在這些中間指標背後,則是領導力、管理體系等基礎。
由此,就搭建了從領導力,到管理體系,再到管理能效與經營結果的邏輯鏈條。
碧桂園的OLA體系,既有硬資料指標評價,又有各種訪談。
評估的時候,調研小組深入一線現場調研,調研物件既包括區域總本人,也包括老員工,還有各方面合作伙伴,包括政府公職人員、媒體、乙方等。同時還包括對離職員工的調研,傾聽他們的真話與客觀聲音。
舉對某區域總的一次評價來說。
評估小組去到區域,現場調研持續一週,調研包含管理團隊、基層員工、子弟兵、銷冠等內部員工60人,業主、合作方、供方單位、離職員工等外部合作方18人。同時,前往兩個城市進行現場踩盤,兼顧各業態、各開發階段全覆蓋的我司專案以及友商競品合計8個。
每晚調研組內部進行資訊交圈、交叉驗證,並擬定次日訪談安排。
透過多方資訊印證,對現場調研資料進行深度分析研判,評估組進行領導力賦分,並撰寫評估報告。圍繞區域總裁領導力長短板、區域組織典型情況展開彙報,集團總裁及聯評委員會就評估情況進行研討,針對區域重難點問題進行現場決策、予以資源支援。
對於診斷結果反饋區域總裁及區域,針對區域短板,區域提交改進計劃並逐步銷項提升。
二、針對其他人才,有針對性地進行評價和選拔
針對其他崗位,碧桂園也有針對性的評價體系。
所有崗位的評價,都基於2個方面:
首先,是過往的業績,這個是可以量化的。
其次,則要看是否與碧桂園文化相符合。
碧桂園的文化,包括低調、高效、簡單、務實;包括碧桂園近年對“長期主義”的追求;還包括對人好、對社會好,對社會有所貢獻的追求。
比如:
極簡組織之下,專案負責人的任職要求也比過往更高。
碧桂園圍繞該群體從專業背景、操盤數量、業績表現等維度進行綜合評價,並建立分級分類管理思路,建立了專案第一負責人職業資格認證體系,以支撐極簡組織模式下專案經營與運營結果。
從評價思路來說,更加堅持長期主義導向。
比如早期有些專案總開盤經營能力強,做完這個專案,就去做下一個專案,一直做一兩個環節,拿到的獎金也多;而在現在長期主義導向下,要求專案總從頭到尾把專案做到位,一直負責到交樓,真正對業主負責,才算真正能力的體現。
三、獨特的培養體系,讓人才迅速成長
碧桂園認為,讓人才成長,最好的辦法,無非2個:
1、在實戰中學習
碧桂園業務量很大,實戰機會也就很多,在打仗中學習戰鬥是最快的。
2、聽有實戰經驗的人講課
碧桂園有系統完善的人才計劃培訓體系,非常強調實戰性,講師都是各個專業口參與實戰的優秀人才。
比如,“未來領袖”計劃下的博士,經過總部的培訓鍛鍊,結業考察完畢後去到專案做專案副總,其中不乏能力超群的做得好的,經過評估合格,後續也會成為區域執行總裁,主管一兩個地級市的片區,從投資拿地開始做專案。
在碧桂園只有幾十個區域的時候,每個區域都會有好幾個區域執行總裁,區域增多以後,他們迅速成為區域總裁。
透過在實戰中學習、聽有實戰經驗的人講課,諸多高潛質人才獲得了高速發展。
我們可以從2個典型案例看到這些人才的成長路徑:
上官鵬程博士,2014年從伊利諾伊大學香檳分校土木工程專業博士畢業,入職碧桂園後在集團總部任職主席秘書,2015年進入原滬蘇區域,2015年5月-10月任上海嘉定專案副總經理,10月調職任泰州(路東)專案副總經理(專案第一負責人),2016年在該專案升職為專案總,2017年升職為蘇中城市公司執行總裁,2020年後發展為蘇中區域總裁。
譚東嶽博士,英國赫爾大學岩土工程博士,2015 年作為未來領袖入職碧桂園集團原山東區域。曾負責山東區域兗州專案,2017年10月起擔任山東區域片區執行總裁。2018年6月起,任職魯南區域總裁至今。
結 語
不斷求變是碧桂園的靈魂
面對外部各種不確定性以及內部持續發展的需要,碧桂園在人力資源管理方面不斷推陳出新,做出系列創新舉措,有力助推公司穩健發展。
在碧桂園30週年之際,這家巨頭企業還會有哪些創新?碧桂園的未來又會如何?
讓我們拭目以待。