隨著房企對交付風控的重視，交付評估這一動作也被廣泛引入到專案中。在專案交付之前，由工程、客關、設計等多聯合巡查，對專案交付風險做一次集中排查和修復。

這一動作的出發點肯定是極好的，至於效果，不同專案之間差異明顯。據明源君瞭解，不少地產專案，交付評估的分數並不低，交付的時候，客戶投訴量依然居高不下。

問題出在哪？

專案交付評估

竟然變成房企自嗨行為？

明源君認為，出現這種情況，首先說明，房企的交付評估體系不足以反映客戶的真實需求，或者說所評估的內容與客戶關注點不一致。

1、房企不懂客戶，對客戶敏感點抓不準

前幾年，智慧家居剛流行的時候，深圳某豪宅專案給客戶家門口都安裝了智慧安防攝像頭；結果專案交付後，客戶要求開發商把攝像頭關掉，理由是擔心隱私洩露。

能買得起豪宅的業主，其對住所的私密性要求是非常高的。這僅僅是個很小的細節，可以看出，

房企做了那麼多年的專案，卻未必真的懂客戶。

為啥？

做產品的人離客戶太遠了，做產品靠想象，很多細節無法考慮周全

。舉個例子，有些豪宅專案，一個車位上百萬，結果客戶去停車，發現車位太小了停不下來他們的豪車，轉彎半徑太小了車轉不了彎……

讓月薪不到一萬的設計師，坐在格子間裡想象幾億身家的客戶想要什麼房子，這本身也挺為難人的。要知道，大多數設計師平時開的都是普通車型，有些人可能連駕照都沒考。如果做設計的時候不是專門去補充這方面知識，或者有人給他提示，壓根就想不到這個功能點。

2、重視缺陷暴露，卻不重視問題閉合管理

房企裡面還存在一種現象，專案的客戶滿意度不高，負責專案的各職能人員考核結果卻不差。

這與前文提到的，交付評估分數不低，客戶滿意度不高，根源是一致的。除了不懂客戶外，還有一個原因，就是

有些房企往往重過程而輕結果，交付評估被做成一個“面子工程”，大家都是為了考核而做，甚至是做給領導看，而不是為了讓客戶滿意。

比如，聯合驗收前暴露出來的問題很多，反饋上去之後卻得不到解決。缺陷上線到系統裡面，卻沒有明確的責任人員負責跟蹤整改；要麼反饋了，但責任部門根本沒整改，或者整改不到位。

有些房企，只要缺陷填進系統裡面，就算上報人的工作完成了。後續整改情況沒有跟進，更沒有做缺陷閉合。結果，交付評估階段暴露的很多問題，到了交付時依然大量存在。

交付評估也就失

去應有價值，

淪為走過場。

3、服務不到位，對客戶投訴不處理或處理慢了

客戶投訴，哪類問題佔比最大？

很多人第一反應，肯定是質量問題。然而，中消協的資料顯示，2020年商品房投訴事件佔比最大的是售後問題，質量問題排在第二位。

一位一線的地產客關認為，客戶來投訴的時候，問題已經確確實實存在，此時一線人員的反饋處理與維修響應就變得尤為重要。如果一線人員反饋了，上面無人理，一線又無法做主，拖著拖著，本來只需要花50塊錢就能解決的事情，就會發展到需要花5萬才能解決。

可惜，

公司大了之後，往往一線人員看到的問題，上面的人看不到。

一旦客戶的訴求得不到解決，極大可能就會升級，變成群訴或者媒體曝光行為……

也有地產客關人員反映，

很多時候，地產客服每天都面臨大量繁瑣的工作，而這些工作與客戶服務本身沒太多關係。

比如客服崗位每天花費大量時間開會、做資料、上交各種重複且無關痛癢的表格、走各種紛繁複雜的流程。為啥？因為公司的考核指標與服務客戶本職工作的關聯性低，為客戶做再多事、處理再多的投訴，可能都不如做幾個無關痛癢的表格容易出成績。

距離客戶最近的地產客服竟然無法集中精力為客戶服務，客戶的反饋也得不到及時有效的迴應。管中窺豹，也可知為什麼表面上各職能的工作都做得不錯，客戶卻依然滿意度很低。

想要客戶滿意

滿意度指標要分解到各崗位

客戶滿意度取決於很多因素，有產品層面的，有服務層面的，每個細節都與專案從拿地到交付全過程中某些環節息息相關。想要客戶滿意，必然不是某個部門或者某個專業的事情，而應該成為全員的共同目標和責任。

1、推行全員客服機制，讓各崗位都去聽聽客戶心聲

很多房企內部，自上而下都離客戶比較遠。尤其是一些房企內部層級多，資訊在傳遞過程中折損大，很多定製度、做決策的人，根本就聽不到一線炮火聲。

為此，

一線房企開始在內部推行“全員客服”機制，讓非客服崗位的員工以及集團的中高管都去聽聽客戶的反饋。

比如

陽光城提出的“全員客服計劃”，活動實施關鍵節點涵蓋總裁辦、投資、研發、工程、營銷、客關與物業各個部門。

其中，有一項就是要求管理層必須下一線，區域總裁每季度要接待一次客戶，區域各職能總每雙月接待一次客戶，專案總每月接待一次客戶。

新城控股要求新入職助理總以上的管理人員，都必須到4008“親聽客戶聲音”，瞭解戶對產品對服務的意見。

另外，設定“管理回頭看”機制。專案不是交付出去就完事。客戶住上一段時間後，才是專案問題集中暴露期，這個時候去聽客戶的意見，對於指導下一個專案會有極大幫助。

新城控股提出“常回家看看”的服務審計機制。讓工程、設計到交付半年以上的小區看一下，看看設計初衷與實際使用之間的還原度情況，同時與業主近距離接觸溝通。

結果有了出乎意料的收穫。他們發現，原來客戶想要的不是想象中那麼複雜，而是希望一些簡單功能做更加精準或符合生活規律。

瞭解客戶之後，再來重新審視原有的專案評估體系，會有不同的體會。

舉個例子，房企都很重視產品實測實量資料，有些對門窗平整度的要求精確到分毫，而事實上，只要不是肉眼可見的偏差，客戶一般不會不注意到。相反的，客戶更關注的是那些切實影響到日常居住及使用的，比如門窗是否滲漏，窗扇開合是否順滑等。

明源君也留意到，發現很多房企會定期調整評估體系。根據以往專案的覆盤、對客戶的回訪等，進行評估指標調整。比如中南置地在2020年版交付評估中，就將精裝交付的實測實量和空鼓開裂合併，總分數佔比從20%降到15%；滲漏權重由20%提升到25%。

同時，針對客戶敏感又容易產生投訴的問題，設定關鍵指標加扣分項，關鍵項內未達標項，各扣總分一分。

諸如此類的舉措，一步步修正評估指標，讓交付評估專案更貼近客戶真實訴求。

2、全員客戶責任，每個崗位都要背客戶滿意度指標

所謂全員客戶意識，就是說，為客戶提供滿意度產品和服務，應該是每個崗位的共同職責，而不是某個部門的事情。

如前文所言，為什麼很多時候，客戶反饋的問題得不到及時有效的解決？其中一個原因，就是修復缺陷這一動作沒有具體的負責者，或者說，這一動作並不在責任人員的考核範圍內，所以他對此不上心。

解決這一現象，最好的辦法就是將各部門拉通，責任共擔，利益共享。

比如，為了拉通設計和客戶價值。

康橋要求，設計不僅是後臺職能，也要承擔前臺專案管理責任，不光從技術上的、專業上看待問題，更要從管理上深挖所有設計的賦能點和價值點。

再如成本，為了完成自己的成本目標，成本往往只顧著最佳化，不顧最後交付結果。

融信就要求，

交付指標必須佔到成本KPI的15%-30%，成本最佳化的時候必須考慮到成本可控，同時交付交得好。

3、重視服務，好服務可有效提升客戶滿意度

第一，客訴處理，不能忽略沉默的大多數。

如前文所言，很多房企在處理客訴問題時，因為不分輕重緩急，導致一些很小的問題被無限放大。有地產客服人員也反映，很多時候，理性投訴的客戶得不到重視，基本是能拖就拖，而這類客戶其實佔比更大。反倒是那些胡攪蠻纏，經常到公司胡鬧的客戶，他們的投訴處理最受重視。

房企以80%的時間在處理20%投訴客戶的問題，結果服務好了這20%，另外80%的客戶卻不滿意了。客戶整體滿意度也就上不去。這就是資源分配不均的問題，事實上，關心和服務好80%的沉默大多數客戶，應該被放在同樣重要的位置，而不是顧此失彼。

第二，好的服務，可以彌補質量問題造成的客戶不滿。

蓋洛普的統計資料顯示，

收樓服務以及維修服務，和房屋設計及房屋質量一樣，在客戶感知層次裡面，都屬於懲罰因子，也就是說，這些指標裡面任意一個做得不好，客戶一定會不滿意。

反過來，如果產品質量給客戶造成了不滿，但服務到位，比如說，客戶反饋了質量缺陷，房企及時響應，限時整改完成，也可以撫平客戶的不滿情緒。

一些房企已經意識到這個問題，對交付時的維保都做了嚴格規定。

比如綠城要求，設定專門的驗房小組，負責登記業主驗收問題，並同步給其他同事處理。在集中交付期報修的細節問題，快修小組在半小時內上門維修處理。

業主在集中交付期內登記的問題，要求在2個月內完成整改，整改完成率不得低於95%。

等這些問題都處理完，由物業管家通知業主再次複驗。

蓋洛普的調

研資料還表明，不僅是交付階段的服務，物業服務同樣能夠有彌補修復客戶感知。

即使對房屋質量不滿意，如果對物業服務滿意，客戶總體滿意度能夠達到61分；但是如果對質量不滿意、對物業服務也不滿意，客戶滿意度就只有22分。

因為，在客戶的認知裡面，物業如果是開發商自有的，那麼，物業公司與開發商就是一家子，一榮俱榮，一損俱損。

這也是為什麼，越來越多房企強調，

交付不是終點，而是新一輪服務的起點。

金地在交付後兩年的維保期內，維保、物業、客服三環聯動，由維保部門組織安居檢修活動，主動免費為業主提供房屋體檢服務；保質期後會依據專案的實際情況，評估園區使用情況，包含設施裝置質量及使用體驗感受，綜合評估後推行“社群煥新”服務。

綠城的房子交付後，基於房屋全生命週期，為房子提供增值、維修、煥新服務；同時舉辦鄰里節、海豚計劃、紅葉行動、尋年味等園區活動，拉近與客戶的距離。

當客戶服務變成一場貫穿專案全週期的行動時，客戶滿意度自然就提高了。更重要的是，房企的口碑也在日積月累中樹立起來，後面隨之而來的老帶新等長尾效應，也就水到渠成了。